рдонних філій доводилося 56%. Причому 100% дочірні компанії - 67%, а спільні підприємства 33%. В
2. Етапи розвитку організаційних структур в процесі інтернаціоналізації
В
Введення: Фактори і критерії вибору орг-х структур.
Фірми, які працюють на зовнішньому ринку, повинні вибирати оргструктуру у відповідності зі своїми цілями (Стратегіями). p> Вибір оргструктури залежить від рішення 3-х питань.
а) як спонукати фірму, діяла в основному усередині країни, повністю використовувати для свого зростання можливості, наявні за кордоном;
б) як ефективніше використовувати а) знання продукції і б) різних географічних регіонів з метою координації ділової активності на міжнародному рівні;
в) як координувати діяльність зарубіжних філій і відділень фірми в багатьох країнах, зберігаючи при цьому їх власне обличчя (торгова марка - В«ШкодаВ», В«СеатВ»).
Критерієм вибору оргструктури виступає ступінь важливості закордонної ділової активності. При цьому виділяється як би два полюси:
а) фірма епізодично експортує надлишки продукції.
б) фірма має високу частку зарубіжних продажів і інвестицій, тому у своїй підприємницькій політики вона на них орієнтується.
Тому можна поставити питання про еволюцію оргструктур залежно від стадії інтернаціоналізації. Еволюцію оргструктур можна зобразити за допомогою етапів або за допомогою підходів. Зупинимося на перерахування підходів до побудови оргструктур (див. Міжнародний бізнес):
а) виділення зарубіжних операцій в окремий підрозділ;
б) інтеграція вбудовування в продуктові, регіональні, функціональні та матричні групи, виділені за видами продукції;
в) вбудовування зарубіжних операцій в регіональні групи;
г) вбудовування зарубіжних операцій у функціональні групи;
д) вбудовування зарубіжних операцій у матричну організовану структуру.
Однак історично і логічно почнемо з визначення етапів (с. 552) і простежимо, як відбувається В«ВиділенняВ», а потім В«вбудовуванняВ» або точніше В«інтегруванняВ». p> Етапи розвитку організаційних структур МНК
1 - етап. Фірма, яка хоче вийти на зарубіжні ринки з одним або двома продуктами, вводить посаду керуючого з експорту, який підпорядковується керівництву відділу маркетингу і в ієрархії займає не високий пост.
2 - етап. Створення закордонних філій.
Керівник зарубіжного філії підпорядковується безпосередньо президенту чи виконавчому директору.
Центральне керівництво надає допомогу зарубіжним філіям у питаннях 1) виробництва, 2) маркетингу; 3) фінансів; 4) людських ресурсів. p> Частина штабного персоналу головного управління фірми переводиться в закордонні філії для того, щоб забезпечити ефективну реалізацію стратегічних планів і завдань фірми в цілому.
Частка зарубіжних продажів у загальному обсязі концерну невелика. p> 3 - етап. Створення міжнародного відділення в штаб-квартирі головної компанії. p> Створення міжнародного відділення відбувається в міру зростання ділової активності фірми на міжнародних ринках. Всі функції (виробництво, збут, управління, кадри), що забезпечують діяльність фірми на зарубіжних ринках, концентруються у цьому підрозділі. Встановлюється посаду керівника такого підрозділу, який підпорядковується президенту фірми.
Керівник міжнародного відділення має досить широкі повноваження у всіх функція і видах діяльності зарубіжних філій.
Організаційне виділення міжнародних операцій дозволяє працівникам зі спеціальною підготовкою займатися такими різноманітними питаннями, як 1) оформлення експортної документації, 2) укладення валютних угод, 3) встановлення відносин з урядами зарубіжних країн. Об'єднавши всі закордонні операції, відповідний відділ може набути достатню В«критичну масуВ», щоб стати в організації дуже впливовою силою. Якщо закордонна діяльність розподілена між звичайними виробничими або функціональними підрозділами, вона може бути настільки незначною порівняно з бізнесом у власній країні, що компанія майже не цікавиться її розвитком. Її виділення призведе до встановлення певних взаємин між міжнародним відділом і внутрішніми відділами, які займаються виробництвом продукції, кадрами, технологією та іншими питаннями. Оскільки праця менеджерів внутрішніх відділів оцінюють за результатами роботи всередині країни, ці люди можуть не допускати міжнародний відділ до своїх кращих ресурсів, використовуючи їх для поліпшення власних показників роботи.
Отже, міжнародний відділ в організаційній структурі фірми:
- сприяє накопиченню В«Критичної масиВ», необхідної для підвищення значення міжнародних операцій;
- може зіткнутися з проблемами отримання доступу до ресурсів, що знаходяться в розпорядженні інших відділів. p> Створення міжнародного відділу характерно для компаній США, для яких національний бізнес має пріоритетне значення.
...
