цілого. Інакше кажучи, організаційну структуру управління можна визначити як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої управління здійснюється шляхом виконання відповідних функцій, орієнтованих на досягнення намічених цілей .
При розробці структури управління необхідно:
визначити завдання організації (відповідно до місією і цілями);
пов'язати ці завдання з системою функцій, повноважень і відповідальності по вертикалі ієрархії управління;
організаційно оформити зв'язку по горизонталі управління, що забезпечить координацію діяльності підрозділів, які вирішують спільні завдання щодо забезпечення раціонального співвідношення централізації і децентралізації;
адаптувати зміст потоків інформації та каналів до моделей інформаційного забезпечення відповідних підрозділів організації;
пристосувати зміст потоків інформації та каналів їх руху до потреб, пов'язаних з прийняттям рішень.
У особливій увазі потребує вирішення проблеми раціонального співвідношення централізації і децентралізації в ієрархії управління. Суть рішення в наступному:
централізація має здійснюватися в питаннях загальної політики при децентралізації у вирішенні оперативних питань. На вищому рівні приймаються рішення стратегічного порядку, а повноваження з прийняття всіх інших рішень, так само як і відповідальність за їх якість, делегуються на нижчі щаблі управлінської ієрархії;
рішення, що визначають планомірний розвиток підсистеми, приймаються тим органом, який несе відповідальність за її ефективне функціонування;
зміст і канали інформації повинні відповідати не традиційним взаємозв'язкам і субординації, а потребам прийняття ефективних рішень.
В
2. ПРОЕКТУВАННЯ організаційних структур
Структура будь організації повинна розроблятися з максимальним урахуванням вимог, що диктуються розглянутими вище обов'язковими загальними принципами, але не тільки. При розробці структури організації (в даному випадку виробничої) рекомендується приймати до уваги: ​​
галузеву приналежність, особливості даної галузі та підгалузі;
складність оброблюваних продуктів, так як вона багато в чому визначає кількість необхідних підрозділів і їх зв'язку:
обсяг виробництва (у більшості своїй об'єднання (підприємства) великих розмірів мають більш розгалужену мережу підрозділів); ​​
характер і особливості виробничого процесу, рівень його механізації та автоматизації;
специфіку відносин даного підприємства з іншими, що займаються, зокрема, матеріально-технічним постачанням, наданням кредитів, конструкторськими розробками та ін;
район і місце зосередження виробництва, стан зовнішнього середовища;
зміни організаційних форм, в яких функціонують підприємства, наприклад, при входженні підприємства до складу якогось об'єднання (концерну, холдингу і пр.), переорієнт...
