що ІПР створюється для всіх керівників компанії, починаючи з нижчих і закінчуючи топ-менеджерами. Прихильники цього підходу пояснюють свій вибір тим, що сильне менеджерська ланка організації, добре розвинені лідерські компетенції - запорука її успіху, і саме керівники всіх рангів повинні стати фокусом інвестицій та зусиль з боку HR-департаменту. Але створення для них тренінгів або програм недостатньо - потрібно обов'язково враховувати їх індивідуальні особливості та потреби, саме тому необхідний ІПР.
Спільним для всіх підходів є ставлення до співробітникам компанії. Всі люди різні, рівень підготовки у кожного свій, і неможливо досягти максимальної віддачі від співробітника без індивідуального підходу до розвитку його професійних якостей. Якщо ваша компанія стоїть на порозі впровадження ІПР, рекомендуємо вам почати з малого: виберіть пілотну групу персоналу і випробуйте обраний вами підхід на ній. Пілотної групою може бути кадровий резерв, співробітники ключового для компанії підрозділу (наприклад, відділу продажів або роботи з клієнтами) або працівники філії організації (всі відділи, всі співробітники). Існує досвід запуску ІПР в групі співробітників фронт-офісу (call-центру).
КИМ СТВОРЮЄТЬСЯ ІПР
Якщо говорити про ідеальну ситуації, то ІПР повинен складати керівник разом зі своїм підлеглим на основі результатів оцінки ефективності діяльності (performance appraisal), атестації та інших видів оцінок співробітника. Але якщо ми подивимося на список того, що повинен знати керівник, щоб ІПР був складений якісно, ​​стане зрозуміло: керівнику, принаймні на початковому етапі, потрібна підтримка.
Отже, для складання якісного ІПР керівник повинен знати:
фЂЃ‘ які види/форми навчання і розвитку існують в принципі;
фЂЃ‘ які з них вже є в компанії (Каталоги очних і дистанційних тренінгів, семінари навчального центру та зовнішніх постачальників; актуальні проекти, до участі в яких можна залучити співробітника з розвиваючої метою; програми коучингу/менторинг, в які можна включити співробітника; бібліотеки і пр.);
фЂЃ‘ як можна розвивати співробітника на робочому місці (деякі компанії створюють спеціальні інструкції, де перераховані конкретні методи розвитку на робочому місці, але важливо, щоб керівник міг сам генерувати варіанти);
фЂЃ‘ які результати оцінки співробітника, яку проводить не сам керівник (метод В«360 градусівВ», DISC, ассесмент-центр і т.д. - Залежно від інструментарію компанії);
фЂЃ‘ який розмір бюджету на навчання в рамках відділу (якщо він виділений особливо);
фЂЃ‘ якіособисті устремління співробітника у професійній або управлінської кар'єрі, які його реальні можливості;
фЂЃ‘ які методи і форми навчання найбільш ефективні для співробітника (є люди, які краще навчаються в групі, а є віддають перевагу читання; для одних дистанційне навчання корисно, а інші погано сприймають інформацію з екрану);
ж?§ яке навча...
