ння співробітник проходив раніше (у вашій або іншій компанії, якщо він новачок);
фЂЃ‘ які є в компанії рекомендації/норми за кількістю годин навчання або тренінго-днів. p> Вони можуть бути засновані на результатах внутрішнього або зовнішнього бенчмаркінгу. Наприклад, за даними Trainings INDEX `09, у 2008 р. на одного співробітника категорії В«лінійний менеджерВ» припадало 35 годин очного навчання. Якщо даний показник нижче, це може сприйматися працівником як недолік компанії, тому що можливість навчання, за даними численних досліджень, є важливою складовою бренду роботодавця. Крім того, дослідження Світового банку показало, що додавання десяти годин навчання в рік на одного співробітника збільшує його продуктивність на 0,6% 2.
На жаль, одиниці керівників володіють повним набором інформації та/або навичок для якісного складання ІПР, а адже їх роль у цьому процесі ключова. Чим же можна допомогти в даній ситуації? p> Для підвищення якості складання ІПР НR-менеджери компаній використовують ряд корисних і необхідних інструментів. p> фЂЃ‘ Навчання самих керівників навичкам проведення атестаційної бесіди і складання ІПР; підвищення їх інформованості про методи і формах розвитку персоналу, особливо на робочому місці. Наприклад, одна з міжнародних компаній, що діють в Росії, проводить три рази на рік для менеджерів усіх рівнів learning forums, які повністю присвячені питанням навчання та розвитку їх підлеглих. У програмі форуму не лише навчальні сесії, але й обмін успішним досвідом розвитку персоналу. На learning forum також нагороджуються найкращі менеджери-коучі, які вибираються за підсумками опитування співробітників компанії. p> фЂЃ‘ Допомога у проведенні атестаційних бесід і складанні ІПР. Наприклад, HR-менеджери компанії МТС виступають коучами для керівників при реалізації процедури оцінки ефективності діяльності, в результаті якої складається ІПР. Фахівці з управління персоналом присутні на самій оціночної бесіді і/або проводять після неї сесію коучингу з керівником, щоб він вдосконалювався. У результаті якість оцінки ефективності діяльності значно підвищується. p> фЂЃ‘ Аудит складених ІПР . Це варіант підтримки керівника з боку HR-менеджери рів: вони перевіряють складені ІПР (вибірково або всі), і ті плани, якість яких не влаштовує HR-фахівця, коригуються окремо вже разом з керівником і підлеглим. p> фЂЃ‘ Складання інструкцій (меню, посібників) для керівників на предмет можливих розвиваючих дій і навчальною активності всередині і поза організації. Рекомендуємо за основу цього документа брати корпоративну модель компетенцій або її аналоги. Зворотною стороною прив'язки кожної опції меню розвиваючих дій до конкретної компетенції є прив'язка кожної централізованої навчальної активності всередині компанії до однієї або декількох компетенціями. p> Таким чином, крім керівника до процесу створення ІПР може підключатися і HR-менеджер. При цьому без залучення керівника HR-мене...
