танта є не знищення опору, а приведення до того, щоб система-клієнт сприймав це опір з повною відповідальністю.
яке зміна має початок, середину і кінець. Це твердження здається банальним, однак на практиці в організаціях найчастіше звертають увагу на початок процесу змін, захоплено починаючи щось нове в організації. Однак, процес управління змінами в системі вимагає і спеціальних заходів щодо впровадження змін, їх підтримки, а також оцінці результатів змін. Увага до всього процесу зміни (на початку, середині, кінці) дозволяє системі навчитися управлінню змінами в організації, створити грунт для подальшого розвитку, просування вперед.
Особливу важливість у процесі змін має осяжність передбачуваного зміни. Філософія маленьких кроків є виключно важливим моментом. Розвиток, зростання відбувається через дрібні кроки, ясно виділені і підтримані. У цьому сенсі бажання системи-клієнта поміняти все і відразу може є замаскованим небажанням міняти що-небудь взагалі. У зв'язку з цим говорять про одиниці процесу зміни, робочих модулях процесу.
Цикл зміни описує таку одиницю зміни і виступає в якості орієнтаційної принципу в гештальт-підході при роботі з організаціями.
У концепції циклу зміни, розробленої в Клівлендської Гештальт Інституті для організаційних систем, передбачається, що організація є аналогом живого організму. У цьому випадку Цикл контакту діє і на рівні більш широких систем, так само, як і на індивідуальному рівні. Е. Невіс вважає, що взаємини між організацією та навколишнім середовищем вимагають такого ж адаптаційного процесу, що і для окремої людини.
Схему циклу зміни для організаційних систем можна представити таким чином:
В· Спостереження - сирі дані - збір даних, орієнтація, видалення старого навчального досвіду: об'єктивні показники, структура, розподіл функцій, влади, атмосфера, конфлікти, чутки, невдоволення, дискомфорт, і ін
В· Концептуалізація - оцінка фактичної ситуації, аналіз, діагноз, ідентифікація проблеми, усвідомлення потреби і проблеми, поширення інформації для створення загальної фігури потреби, створення значення (значимості). створення образу.
В· Мобілізація енергії - зосередження засобів та колективних зусиль: планування, мозковий штурм, ідентифікація можливих рішень, установка пріоритетів, дискусії, розтин конфліктів, збудження, наснагу, енергія і цілеспрямованість, спрямованість.
В· Дія - прийняття рішення, розподілення ролі та відповідальності, постановка задачі, експеримент, пробний проект.
В· Зміна - очевидні зміни, просування до потребам, втілення.
В· Оцінка - дистанціювання, активна рефлексія, оцінка процесу (як пройшло? що ми випробували? що було корисно, що не було? Що досягнуто? Що ще не досягнуто?), Закриття, звільнення енергії для нових циклів.
В· Вихід - продовження асиміляції досвіду, відновлення енергії для нових циклів.
Цикл змін описує процес зародження необхідності до зміни, а також процес звершення зміни в системі і засвоєння результатів цієї зміни.
Завдання консультанта, працюючого з організаціями в традиціях гештальт-підходу, полягає в тому, щоб розвинути у клієнта (як деякої системи) здібності, необхідні для розуміння та практичного застосування моделі циклу зміни і таких важливих в цьому циклі функцій, як сознавание, контакт і ін. Мета втручання консультанта - повністю пройти і завершити цикл зміни.
Енергія присутня на всіх стадіях циклу. Основне завдання - достовірно встановити, в якій точці зосереджена енергія для кожної особи, групи, організації тощо
Концепція циклу змін може використовуватися як інструмент оцінки, що дозволяє встановити, що сприяє або стримує процес змін.
У практиці найбільш часто зустрічається наступні варіанти неповного проходження циклу:
1. Дія за методом "проб і помилок":
В
Керівники і менеджери організацій - клієнтів мають тенденцію курсувати між пунктом "спостереження" та пунктом "дія" і назад, що веде до одновимірного, лінійному поведінці. Вони незадоволені існуючим станом справ і прагнуть швидше внести якісь зміни. Зміни виробляються, а поліпшення наступають далеко не завжди. "Ні, треба було зробити по-іншому", - вирішують у керівництві компанії і роблять ще спробу. Можливо, успіх знову не буде досягнутий. p> Таких спроб може бути багато. Якщо очікуваного результату немає (а він, результат, часто бачиться лише в загальних рисах: "щоб співробітники краще працювали", "щоб були більше прибутку "," щоб перестали нарешті працювати в авральному режимі "), то наростає невдоволення, тривога, відчай.
Організацію лихоманять множинні спроби нововведень. У результаті настає хаос або апатія. p> 2. Зміни, ледь розпочавшись, загасають, якщо не розкриваються конфлікти і опору до зміни (З боку ключових фігур організації, деяких структур чи виконавців проекту). Їх (змін...
