в нормі постановка завдань безпосередньо підлеглим, минаючи їх керівників, і навіть не оповіщаючи їх про це.
В цілому, принципи успішного "виживання" в компанії зводилися до наступних:
В· на виконання завдання називай найкоротші терміни, навіть якщо заздалегідь відомо, що завдання не буде виконане в строк;
В· не поспішай виконувати завдання - в 2 випадків з 3 про її існування забудуть;
В· не візьмеш на себе відповідальність, завжди є хтось, на кого її можна перевалити.
З ініціативи мажоритарного акціонера, для виправлення ситуації була найнята нова команда топ-менеджменту куди увійшли і ви під керівництвом нового Генерального директора.
Зміст кейса
Ви виходите на роботу на посаді директора з інформаційних технологій, що знаходиться в прямому підпорядкуванні у Генерального директора. Генеральний директор - 38-річний менеджер з прогресивним поглядами, який був запрошений власником для наведення порядку в холдингу, проведення реформ для організації компанії по кращим світовим практикам .
Генеральний директор збирається посилити роль корпоративного центру, зосередивши управління у своїх руках. За його баченню, повинні бути розроблені общехолдінговие корпоративні стандарти, які повинні дотримуватися на рівні підприємств холдингу - і це стосується всіх функцій управління. Яких або змін в портфелі бізнесів в найближчому майбутньому не передбачається. p align="justify"> Ви знаходитесь в гарних відносинах з Генеральним директором і має право розраховувати на його підтримку.
Ви працюєте в Корпоративному Центрі, в місті Донецьку, поруч з колегами топ-менеджерами. У цьому ж будинку розташовано 5 підприємств холдингу з загальним штатом близько 1 500 осіб; кількість комп'ютерів - близько 700. p align="justify"> Тут же, біля трьох підприємств є штат IT-фахівців, розподілених по відділах, неформально входять до Управління програмного забезпечення (неформально, оскільки знаходяться в різних юр. особах).
До вашого приходу відділи підпорядковувалися керівнику Управління інформаційних технологій. Керівник Управління ставився до середнього менеджменту і підкорявся декільком членам з касти вищого керівництва міноритарних акціонерів. p align="justify"> Намагаючись розібратися в структурі, ви запитуєте посадові інструкції і виявляєте, що вони або відсутні, або вже не актуальні.
Ви вирішуєте провести аудит персоналу через анкетування, а також опитати керівників. У підсумку отримуєте наступні результати:
