можете встигнути повноцінно проаналізувати необхідність у всіх витратах, і в результаті витрачаєте кожен раз сили для оцінки копійчаних економій, і тим самим відволікає їх від оцінки справді великих витрат.
Набагато ефективніше виділити пріоритетні області (ті, витрати на які співставні із загальними витратами по всій фірмі), розібратися в них досконально, проаналізувати бізнес процеси, придумати і оцінити різні альтернативи.
Приклад 2
Навіть якщо ваша прибиральниця купує миючий засіб в три рази дорожче, ніж у середньому на ринку, на ваші загальні витрати це впливає не так сильно, як закупівля на 4% дорожче самого ходового у вашій компанії товару, послуги, сировини або запчастини ...
Якщо ваша компанія ДУЖЕ велика, то перед початком аналізу витрат, треба прикинути, по яким підрозділам його проводити. Враховувати треба обсяг витрат в рублях, середні можливості для скорочення і складність аналізу, можливість використання вихідних даних аналізу одного підрозділу як вхідні для іншого. В результаті ви отримаєте стовпець завдань, де аналіз верхньої пріоритетніший нижньої. Тепер можете сміливо починати опрацьовувати їх зверху вниз, присвячуючи кожній задачі стільки часу, скільки знадобиться. Аналізуючи ж витрати і можливість економії для кожного підрозділу дивіться на проблему ширше. Щоб незначна економія в одному підрозділі не викликала надвитрат в іншому. Перш ніж відмовитися від чогось, знайдіть всіх зацікавлених, і тільки оцінивши загальний виграш від витрати на це приймайте те чи інше рішення.
Приклад 3
Завдання: дистриб'юторська фірма промислових товарів з листової сталі, склад забитий продукцією, при цьому продажі стогнуть, що там нічого потрібного немає. З'являється пропозицію збільшити склад у два рази, щоб було де складати потрібний товар. Відповідно разом зі складом в два рази зростуть і витрати на склад, і ще десь у півтора-два виростуть і витрати на запаси.
Рішення: спочатку провели аналіз складських залишків, розклад вийшов такий:
10% - неліквіди - лежать вже більше року, і ніхто не купує;
50% - оплачений клієнтами, але не вивезений товар;
40% - товарний запас, причому половина з них - сверхзапас, який буде продаватися півроку - причина в різкому зниженні попиту і помилкових закупівлі.
Так як розрахувати витрати на зберігання кожної одиниці номенклатури занадто дорого - це глобальне дослідження, яке в даному випадку нам не дуже-то і потрібно, то розраховуємо все в грошах. На складі різні промислові товари з листової сталі, ціна на які приблизно відповідає габаритам. Відповідно, чим дорожче одиниця номенклатури, тим більше місця на складі вона займає, тим більше витрат на неї доводиться. Розділили витрати на зберігання на рік на середній складської залишок в грошах, додали вартість замороженого в запаси капіталу, отримали у відсотках вартість зберігання від ціни продукції. Отримали, що в рік ми втрачаємо на зберіганні ще половину вартості продукції. У зв'язку з цим прийнято рішення:
неліквіди - здати на металобрухт - не важливо, що отримаємо за нього копійки, важливо, що через два роки собівартість цього ж металобрухту буде для нас в два рази вище;
у відділ закупівель впровадити більш чітке прогнозування продажів, щоб не купувати сани навесні, озираючись на високі зимові продажу, і купувати їх восени, не озир...
