Осмислення і визначення цілей розвитку підприємства. Виділення критеріїв ефективності. Аналіз сильних і слабких сторін діяльності підприємства. Загальна діагностика стану і тенденцій розвитку. Аналіз фінансового стану. Аналіз і виділення ключових проблем. Визначення першочергових організаційних кроків. II етап Орієнтація на споживача Вивчення потреб в кожному вигляді реалізованої продукції. Сегментація ринку. Виявлення конкурентів і їх конкурентних переваг. Стратегія по кожному виду сировини, що видобувається. Економічна доцільність на короткостроковому і довгостроковому періоді, оцінка ефекту масштабу. III етап Первинне реформування організаційних структур Оцінка ефективності внутрішньовиробничих зв'язків. Розробка варіантів організаційних перетворень по кожному підрозділу, що забезпечує функції забезпечення і функції обслуговування. Скорочення непродуктивних ланок. IV етап Якісні перетворення організаційної структури Уточнення завдань і функцій підрозділів, делегування відповідальності та необхідних повноважень. Розрахунки собівартості по конкретних видах продукції, повний облік по підприємству. V етапПреобразованіе основного виробництва Оптимізація управлінських ланок. VI етап Перехід до автоматизації системи планування ресурсів і поставок підприємства
На першому етапі відбувається осмислення і визначення цілей розвитку підприємства та критеріїв їх досягнення, аналіз сильних, і слабких сторін, загальна діагностика стану і тенденцій, аналіз фінансового стану, аналіз і виділення ключових проблем, визначення першочергових організаційних кроків. Мета першочергових заходів - гранично швидко зупинити процес погіршення ситуації і почати створювати умови для виходу підприємства з кризового стану.
На другому етапі необхідно орієнтуватися, як правило - виробляти те, що надалі буде користуватися попитом, а рішення приймати, виходячи з того, що вигідно виробляти підприємству. Звідси виникає нове бачення ситуації виходячи з оцінок, що затребуване у контрагентів і, що вигідно виробляти підприємству.
На третьому етапі проводиться первинна оптимізація, скорочуються непродуктивні ланки.
На четвертому етапі, коли екстенсивні фактори розвитку вичерпані, переходимо до якісних перетворень, приступаємо до створення об'єднаної, що знаходиться в залежності від підприємства системи управління. Це призводить до уточнення завдань і функцій підрозділів, делегуванню відповідальності та необхідних повноважень. Бюджетування йде в повному обсязі (фінанси), розраховується собівартість по продуктах, відділам, ведеться повний облік по всьому підприємству, відбувається автоматизація окремих підрозділів.
На п'ятому етапі переходимо до перетворення основного виробництва, тобто до формування дивізіональної структури з мінімальним числом управлінських ланок, чітким розподілом функцій, оперативністю і гнучкістю в роботі і відповідальністю за прийняті рішення.
Останній етап - це перехід до реінжинірингу, тобто оптимізація длясокращеніе витрат і зростання обсягів виробництва підприємства. В рамках підприємства необхідно стимулювати розробку до впровадження нових організаційних структур, виробничих систем, моделей поведінки.
Створення відповідних служб та реорганізація колишньої організаційної структури призводить до найбільш оптимальної організаційної структурі, максимально гнучкою, швидко адаптирующейся змін середовища. У цьому зв'язку доцільно виявити роль і можливості формування систем управління ризиками при роботі в умовах кризи.
Нижче проведена оцінка ризиків ТОВ ??laquo; Даліс :
для цього складається вичерпний перелік ризиків і визначається питома вага кожного простого ризику у всій їх сукупності.
Отримані результати (ваги пріоритетів) необхідно у зв'язку з похибками обчислень відкоригувати за формулою:
де W1i- вага i-ої групи пріоритетів після коригування.
Основним завданням при цьому є оцінка ймовірності настання подій, які стосуються кожному простому ризику. Для проведення цієї роботи було залучено три експерта (економіст кредитного відділу Малоярославецкого філії КБ Росбанк raquo ;, економіст відділу зовнішньоекономічної діяльності, головний бухгалтер ТОВ ??laquo; Даліс ), добре знайомі з істотою проблеми.
Кожному експерту, що працює окремо, надавався перелік первинних ризиків і пропонувалося оцінити ймовірність їх настання, керуючись наведеної вище системою оцінок.
За результатами робіт експертів було визначено, що найбільшу ймовірність настання (100 балів з 100) має ризик, пов'язаний із зростанням нестачі оборотних средст??, А найменшу - ризик, пов'язаний з перевезенням вантажів (16,67 балів з 100).
Резул...
