="justify"> Основою завданням будь-якого власника процесу є зниження варіацій в показниках процесу та їх поліпшення, тому після того, як кількість відхилень показників за встановлені для їх межі знизиться до рівня 2-3 на місяць, кордону необхідно переглянути в бік посилювання або введення додаткових показників ходу процесу.
Мета управління процесом полягає в безперервному поліпшенні його показників.
Система показників для управління процесам.
Найважливішим елементом системи управління процесами є показники оцінки діяльності процесу. Система показників ефективності процесів та організації може складатися з трьох основних потоків інформації:
а) інформація про якість продукції або послуги, ступеня її відповідності, встановленим і прогнозованим вимогам клієнта, стабільності та відтворюваності параметрів продукту (В«Що ми виробили?В» або В«Який результат ми отримали?В»);
б) інформація про якість процесу, його ефективності та ресурсоємності, стабільності та відтворюваності параметрів процесу (В«Якою ціною ми досягли цього результату?");
в) інформація про ступінь задоволеності клієнта, можливості і здійсненності передбачуваних потреб клієнта (В«а скільки клієнт задоволений тим, що він отримав від нас?").
Як показує досвід, при розробці системи показників корисно пам'ятати про такі вимоги, яким вони повинні задовольняти:
В· однозначна зв'язок зі стратегічними показниками організації (ув'язка з верхнім рівнем);
В· В«прозорістьВ» для керівників організації;
В· зручність для власників процесів, керуючих своїми процесами на основі цих показників;
В· зрозумілість персоналу, який виконує процес;
В· вимірність (показники повинні бути вимірні в цифровому вираженні, навіть якщо це буде експертна оцінка, наприклад, у разі проведення органолептичних випробувань).
Попросту кажучи, слід уникати складних, трудноізмерімих показників. Найкраще обмежитися простими показниками, заснованими на здоровому глузді. p align="justify"> При цьому необхідно подбати про те, щоб обрана система показників процесів була:
а) достатньо повною, щоб адекватно оцінювати результати процесів і процедур;
б) її вартість повинна бути адекватна цінності інформації;
в) досить наочною і простий для аналізу і зіставлення інформації.
Регламентація бізнес-процесів в організації.
Виділення процесів і підпроцесів, співпадаючих з функціональною структурою підприємства, дозволяє уникнути додаткового комплекту документів. Регламенти, що описують процеси, можуть збігатися з звичними положеннями про підрозділи, існуючими в більшості організацій. p align="justify"> У типові положення про підрозділи можна додати пункти, які регламентують:
В· ресурси, необхідні для виконання підрозділом своїх функцій;
В· систему моніторингу показників підрозділу;
В· систему і регламент управління підрозділом (процесом);
В· вимоги щодо звітності про хід робіт перед вищим керівником;
В· вимоги до входів і виходів (взаємодія із споживачами, постачальниками та субпідрядниками).
В результаті вийде опис процесу, виконуваного функціональним підрозділом.
Система документації процесу.
При розробці системи документування і регламентування процесів одним з документів, які доводиться допрацьовувати, є посадові інструкції. Типові посадові інструкції, які існують у багатьох організаціях для формальних потреб, не відповідають вимогам процесного підходу. Для того, щоб забезпечити спадкоємність функцій, зазначених у процесі, і відповідальність конкретних посадових осіб, ці функції повинні бути перенесені в посадові інструкції. Спрощений приклад посадової інструкції наведено на малюнку 15. br/>
В«СтверджуюВ» (керівник співробітника)
Посадова інструкція.
. Загальні положення (призначається, звільняється, підпорядковується). p align="justify">. Посадові обов'язки (з матриці відповідальності підрозділу):
.1. Відповідає за ______ В«ОВ»,
.2. Бере участь у _____ В«УВ»,
.3. Інформується про ______ В«ІВ»....
