ням закупівель комплектуючих, а не забезпечення їх якості. Служба постачання вирішила, що зможе скоротити витрати на закупівлі комплектуючих виробів за рахунок скорочення штату співробітників, що займаються технічною підтримкою постачальників, надаючи все більшому числу останніх самостійно сертифікувати свою продукцію перед постановкою її на виробництво. Служба постачання всіляко заохочувала постачальників більш агресивно підходити до скорочення вартості їх продукції. p align="justify"> На зборах менеджерів середньої ланки, що проходив в 1999 р., управління кадрів корпорації оголосило про введення нової системи атестації менеджерів у рамках програми підвищення ефективності управління (PMP). При цьому встановлювалося три категорії оцінок атестуються менеджерів (А, В і С) , Причому в першу групу потрапляли 10% кращих, а в категорію З 10% гірших менеджерів. Менеджери, віднесені до категорії А, отримували суттєві надбавки до окладів та премії, а менеджерам, атестованим з категорії С, пропонувалося пройти додаткове навчання або звільнитися за власним бажанням. Якщо менеджер при атестації був двічі поспіль віднесений до категорії С, то його звільняли. p align="justify"> Коли головним виконавчим директором корпорації став Жак Нессер, він став проводити в життя ідею омолодження і оновлення керівних кадрів. При ньому на вищі керівні посади були переведені багато керівників європейських відділень корпорації, були прийняті і поставлені на відповідальні посади в керівництві тисячі людей, ніколи раніше не працювали в корпорації Ford. p align="justify"> Будучи досить яскравими і енергійними людьми, нові люди не були знайомі з ідеями Демінга і не знали особливостей корпоративної культури на американських підприємствах Ford. У них не було можливості вивчити все це, оскільки філософія Демінга більше не викладалися на курсах підвищення кваліфікації співробітників корпорації. p align="justify"> До цього часу корпорація радикально змінилася. Якщо Демінг виступав прихильником збереження людей і знань, то тепер майже 10% співробітників розглядалися як непотрібний баласт. Знання та досвід співробітників не цінувалися так високо, як колись. Вважалося, що кожен співробітник здатний в будь-який час виконати будь-яку доручену роботу. p align="justify"> Демінг пропагував командний підхід до організації праці, при якому всякий, у кого виникала нова ідея, негайно знаходив зацікавлену підтримку з боку колег. Система РМР істотно позначилася на рівні командної роботи. Ця система сприяла тому, що кожен працівник прагнув до отримання індивідуальних переваг і не був схильний надавати допомогу колегам, які її потребували. Нова корпоративна культура не заохочувала бажання ризикувати. p align="justify"> Демінг завжди наполягав на необхідності систематичного вдосконалення виробничих процесів, але нова система атестації менеджерів в якості одного з критеріїв застосовувала такий метод, як "здатність до негайних дій". Це було інтерпретовано, як необов'язковість вдоскона...
