позиції в галузі, будучи лідером, слабких сторін у організації мало, явних загроз з боку конкурентів не відзначається. Всі загрози і слабкі сторони покриваються за рахунок наявних можливостей. p align="justify"> Для розвитку необхідно вибрати стратегію концентрованого зростання, а саме розвитку продукту, тому що для цього існують усі необхідні умови: зростаючий перспективний ринок, хороша репутація фірми, лідируючі позиції на ринку. p align="justify"> Нагородою за скорочення розриву між стратегією і результатами для організації буде зростання ключових показників та ефективності. Організація, яка створила міцні зв'язки між своїми стратегіями, планами і результатами часто отримують розмножувальний культурний ефект. З часом, у міру того, як вони перетворюють стратегії в результати, лідери цих компаній стають все впевненіше у своїх здібностях. У свою чергу менеджери, які виконують свою частину роботи, отримують більш швидке просування і зростання зарплати, що мотивує їх на подальше поліпшення результатів. p align="justify"> Репутація організації серед потенційних співробітників підвищується, створюється віртуальний цикл, коли таланти забезпечують результати, результати забезпечують гідну компенсацію, а вона привертає чергові таланти. Скорочення розриву є не тільки джерелом негайного поліпшення результатів, а й каталізатором культурних змін, що надають серйозний і довготривалий ефект на здатності організації, стратегію і конкурентоспроможність. br/>
Список літератури
стратегічне планування
1. К. Фляйшер, Б. Бенсуссан. Стратегічний і конкурентний аналіз. Методи і засоби конкурентного аналізу в бізнесі. Біном. Лабораторія знань, 2009
. М. Б. Шифрін. Стратегічний менеджмент. Пітер, 2009
. В. Р. Веснін. Основи менеджменту. Проспект, 2011
. Є. С. Вайс, В. М. Васильцова, Т. А. Вайс, В. С. Васильцов. Планування на підприємстві. 2011
. В. Л. Харченко. Стратегічний менеджмент. Академія бізнесу, 2011
. В.Г. Різдвяний. Курс лекцій В«Стратегічний менеджментВ». НГТУ ім. Р. Є. Алексєєва, 2010
1.
