ння: розроблена В«СатурномВ» модель дуже вигідно відрізнялася якістю, зручністю і свіжим дизайном від інших американських автомобілів, але не змогла обійти японських представників . На підприємстві були вироблені ефективні методи колективної роботи, але цей досвід не був використаний в В«Дженерал МоторсВ». p align="justify"> Якби мова йшла про японської моделі менеджменту, то такий результат навряд чи був би оцінений як незадовільний - замість цього, найімовірніше, був би проведений ретельний аналіз ситуації для усунення викликали її причин та коригування або вироблення нового плану. Однак керівництво GM одноосібно визнало, що підрозділ занадто багато уваги приділило процесу створення автомобіля і підтримці внутрішньої культури, при цьому запити споживачів і інтереси акціонерів залишилися осторонь. Як наслідок, не отримавши очікуваної від реалізації продукції прибутку, GM скоротила фінансування нових розробок цієї марки, а найбільш ключових фахівців перевела на відповідні посади в материнській компанії. p align="justify"> Наймання, кадрова політика і стимулювання працівників. Персонал В«СатурнаВ» майже на 100% складався із службовців В«Дженерал МоторсВ», переведених з інших - закриваються - підприємств. Особливу увагу при прийомі приділялася культурі В«СатурнаВ»: на роботу бралися тільки В«відповідні людиВ» - не просто за професійною ознакою, а за відповідністю філософії компанії. В«Ось це ми називаємо Saturn. Система заохочень тут інша. Ви повинні постійно відчувати, що працюєте в команді ... кожен повинен розділяти цілі і наміри організації, а тривалість робочого дня однакова для всіх. Співробітники знали про існування ротації ... Ми проводили письмове тестування, оцінювали навички групової роботи В». p align="justify"> На навчання співробітників виділялося багато часу і коштів, хоча на роботу в В«СатурнВ» спочатку йшли професіонали, які протягом довгих років роботи в GM прагнули до досконалості і бачили в Saturn організацію, де могли б розкритися як фахівці. І хоча керівництво ніяк не гарантувало їм зайнятість і кар'єру, попереджаючи, що компанія через три місяці може зникнути, вони без страху йшли на цей ризик. Таке єднання в поглядах і цілях дуже сприяло формуванню єдиного командного духу, що дозволив співробітникам самостійно налагодити технологічні процеси і створити компанію з бездоганною репутацією і прекрасною якістю продукції. Співробітники Saturn навіть сприяли налагодженню добрих відносин компанії з профспілками, які за історичних передумов ворогують з керівництвами підприємств. p align="justify"> Особливе ставлення до персоналу формувалося і з боку керівництва В«СатурнаВ». Річард ЛеФов (колишній директор Saturn) говорить: В«навчання грунтувалося, перш за все, на людях і їх потреби зрозуміти щось, перш ніж вони зможуть це зробити. Коли в Saturn приходив новий службовець, лідери першим справою знайомилися з ним, розповідали йому про його і свої обов'язки, про організаційну культуру, принципах і цінностях компа...
