ого попиту із зазначенням конкретних причин і можливої ??дати повторного звернення до споживача з пропозицією про надання товару або наданні послуг.
За кожного запису в цій базі робиться розрахунок упущеної вигоди у вигляді фактичного розміру недоотриманої маржинальної прибутку. Узагальнені і чітко структуровані з причин відмови з урахуванням недоотриманого маржинального прибутку дані, щомісяця передаються службою маркетингу всім керівникам вищої управлінської ланки. Досвід інших підприємств показав, що часом ця інформація стає вагомим аргументом на традиційні суперечки маркетологів, виробничників, комерсантів і фінансистів при обговоренні питань стратегії асортиментної та цінової політик.
Ефективність реформування діяльності у сфері маркетингу багато в чому залежить і від позиціонування служби маркетингу в організаційній структурі, само собою випливає з цілей і завдань, які ставить перед нею керівництво ТОВ «ГК-В-Лазер».
У сьогоднішніх умовах для ТОВ «ГК-В-Лазер» питання виживання - ключове завдання. Тому ігнорування при цьому проведення аналізу тенденцій, що складаються на ринку, виявлення пріоритетних напрямків в асортиментній політиці, пошуку нових видів товарів і послуг, ніш ринку, в самому недалекому майбутньому може призвести до втрати вже завойованих ринкових позицій.
Необхідно регулярно проводити анкетування потенційних споживачів з метою виявлення їхнього ставлення до нових або модифікованим товарам і видах послуг, оцінки їх характеристик і сервісних зручностей. І якщо не всі з побажань споживачів знайде відображення в нових товарах і послугах, то хоча б буде можливість тримати руку на пульсі. Типовий рекламний девіз для таких випадків продукт N, наданий за вашими заявками позитивно позначиться на формуванні іміджу ТОВ «ГК-В-Лазер».
Але навіть сама по собі структура служби маркетингу ще не гарантує ефективну роботу її фахівців, поки не будуть правильно визначені критерії оцінки їхньої праці. Фактично єдиним критерієм оцінки їхньої праці залишається зростання обсягу продажів. Не принижуючи значення цього критерію, ми вважаємо, що він не орієнтує фахівців служби маркетингу в повній мірі на вирішення стратегічних завдань. Пропонуємо нижченаведену методику формування фонду заробітної плати служби маркетингу розглядати як один з можливих варіантів підходу до вирішення цього завдання.
Головним критерієм оцінки ефективності праці фахівців служби маркетингу ми пропонуємо вважати достовірність розробленого ними короткострокового (від 1 до 3 місяців) прогнозу обсягу збуту послуг/продукції в розгорнутому асортименті при різних рівнях цін і знижок, порядку, форм і видів оплати.
Відповідно фонд заробітної плати служби маркетингу повинен складатися з постійної і змінної складових. При цьому частка змінної складової стає визначальною. У загальному вигляді, фонд заробітної плати служби маркетингу розраховується у відповідності з наступною формулою:
ФЗПо/Мар. =Бтар. + (Пнад. + Ппрог.) Х К1 х К2 (1)
Бтар.- Базовий оклад або тариф, який визначається як постійна складова заробітної плати співробітника відповідно до штатного розкладу. Базовий оклад пропонується встановити в розмірі 40% від середньої заробітної плати співробітника, яку він мав до введення нової системи оплати праці.
Пнад.- Персональна надбавка або грошову винагороду, яке встановлюється кожному співробітнику за поданням керівника служби маркетингу в рамках затвердженого загального фонду на персональні надбавки всім співробітникам служби. Розмір персональної надбавки становить 60% від Бтар.
Ппрог.- Грошова винагорода співробітникам служби маркетингу за точність розробки прогнозу реалізації основних видів продукції і груп виробів на конкретний період часу. При визначенні розміру винагороди за точність прогнозу по кожному виду або групі товарів встановлюється числовий інтервал прогнозних значень (мінімум - максимум) і розмір преміювання, залежно від ступеня значимості конкретних груп/видів товарів в цілому для підприємства.
У разі якщо прогнозна оцінка з урахуванням інтервалу, розрахована службою маркетингу, збігається з фактичними даними за укладеними договорами за той же період, Ппрог. плюсується при розрахунку винагороди. В іншому випадку ця ж сума вираховується. При цьому розмір максимального винагороди (депреміювання) за точність прогнозу не може перевищувати розміру Пнад.
К1 - відносний коефіцієнт, що відображає фактичне зростання поступили коштів на підприємство у звітному періоді. При цьому дані по надійшли грошовим коштам у попередньому періоді індексуються з урахуванням реального зростання цін по прайс-листів за ці періоди.
Величина коефіцієнта може ...
