рівень уніфікації та коефіцієнта використання матеріалів (Kім)
Залежність між рівнем уніфікації та коефіцієнтом використання матеріалів (Kім)
Для послуг ВАТ МТС нами складена наступна економіко-математична модель:
Таблиця 19 - Моделювання залежності рівня уніфікації, коефіцієнта використання матеріалів і питомої трудомісткості
КуКимТуд527,8240,321052,5623,461560,8117,842064,9315,032567,4013,343069,0512,223570,2311,424071,1210,824571,8010,355072,359,975572,809,676073,189,416573,499,197073,779,017574,008,858074,218,718574,398,589074,558,479574,708,3710074,838,29
Залежність між коефіцієнтом уніфікації і трудомісткості (Ту) і коефіцієнтом використання матеріалів (Кім) представлена ??на діаграмі:
За результатами дослідження впливу рівня уніфікації об'єкта на окремі техніко-економічні показники можна робити тільки приватні висновки і знаходити резерви поліпшення цих показників за умови, що інші показники (якість, витрати у споживача) не погіршать.
На наш погляд, у ВАТ МТС найбільшу увагу слід приділяти функціональним нововведенням (випробування нових форм організації виробництва, нових технологій, більш повного застосування економічних факторів, методів вимірювання та контролю параметрів якості), так як системні нововведення вимагають значних витрат і більшого відрізка часу. Але може настати момент, коли системні нововведення займуть більш переважне становище, тобто найкращого результату можна досягти при оптимальному поєднанні можливостей загальних нововведень, що залежить від досвіду і мистецтва керівників і його помічників.
Таким чином, до числа службових обов'язків нових сучасних керівників тепер повинні включатися такі як:
Організація і керівництво розробкою, впровадженням та вдосконаленням систем якості.
Організація сертифікації систем якості.
Контроль за станом і ефективністю системи.
Контроль за реалізацією плану розробки і впровадження нововведень у систему якості.
Результатом дослідження є підвищення основних техніко-економічних показників:
Таблиця 20 - Основні техніко-економічні показники
№Показателі Одиниці виміру Фактично за 2007 г.С урахуванням рекомендаційВ процентах1Об'ем услуг2Проізводітельность трудатис.руб/чел.518,0613,58781,343Чісленность работніковчел.236323371,264Средняя заробітна плататис.руб.5Капіталовложенія --- -6Годовой економічний еффект7Срок окупаемостіг.г.3 року
Висновок
Дана робота була присвячена темі управління поліпшеннями в організації.
Стратегічною метою організації є постійне поліпшення процесів для вдосконалення діяльності організації та забезпечення вигоди її зацікавленим сторонам.
Процес поліпшення повторюється стосовно до остающимся проблемам, а також до розробки цілей і прийняття рішень щодо подальшого поліпшення процесу.
Для сприяння залученню та обізнаності працівників про діяльність щодо поліпшення керівництву слід розглядати такі заходи, як:
формування невеликих груп з вибором лідерів самими групами;
дозвіл працівникам управляти робочим простором і покращувати його;
підвищення знань, накопичення досвіду і вдосконалення навичок працівників як частини загальної діяльності організації з менеджменту якості.
Є два основні підходи до проведення постійного поліпшення процесів:
проекти прориву, провідні або до перегляду та поліпшення існуючих процесів, або до впровадження нових процесів; як правило, їх здійснюють багатопрофільні групи поза звичайної діяльності;
діяльність щодо поетапного постійного поліпшення, проведена працівниками в рамках існуючих процесів.
Проекти прориву зазвичай містять перепроектування існуючих процесів і включають:
визначення цілей і короткий опис проекту з поліпшення;
аналіз існуючого процесу і можливостей його зміни;
визначення і планування поліпшення процесу;
впровадження поліпшення;
перевірки та затвердження поліпшення процесу;
оцінку досягнутого поліпшення, включаючи витягнуті уроки.
Проекти прориву управляються результативним і ефективним способом, що використовують методи менеджменту проекту. Після внесення зміни новий план проекту є підставою постійного менеджменту процесу.
Працівники організації є кращими постачальниками ідей щодо по...
