альний момент у виборі стратегії конкуренції це фактори, що визначають відносну конкурентну позицію фірми усередині галузі. У більшості галузей одні компанії можуть бути набагато прибутковіше, ніж інші, незалежно від того, який середній показник прибутковості в цілому по галузі.
Вибір конкурентної стратегії повинен здійснюватися тільки з урахуванням обох моментів, кожного окремо з них недостатньо. Навіть якщо компанія працює у вельми привабливою галузі, її прибуток може виявитися недостатньо високою через невірно обраної конкурентної позиції. І навпаки, якщо компанія, що займає виняткову позицію на ринку, але працює в зовсім недоходні бізнесі, всі зусилля по зміцненню цієї позиції можуть виявитися марними.
Обидва моменту, що визначають вибір стратегії конкуренції, динамічні за своєю природою. Привабливість галузі і прибутковість компанії можуть з часом змінюватися. Неприбуткові галузі та компанії стають прибутковими і навпаки. Те ж стосується і конкурентної позиції компанії, вона змінюється, відображаючи безперервну боротьбу суперників. Яким би тривалим не був період стабільності на ринку, несподіваний конкурентний хід кого-небудь з учасників може разом дестабілізувати весь ринок.
Діяльність окремо взятої компанії впливає як на прибутковість галузі в цілому, так і на її конкурентну позицію і тому вибір конкурентної стратегії є одночасно складною і цікавою проблемою.
Незважаючи на те що прибутковість галузі в деякій мірі залежить від факторів які мало впливають на компанію, тим не менш, обрана компанією стратегія може істотно позначатися на привабливості галузі, змінюючи її як в одну, так і в інший сторону.
У той же час, вибравши ту чи іншу конкурентну стратегію, компанія може тим самим зміцнити або, навпаки, підірвати свою позицію. Таким чином, вибір конкурентної стратегії не тільки визначається умовами галузі, але також і сам є спробою вплинути на ці умови на користь компанії.
Конкурентні переваги по суті виникають з тієї вартості, яку компанія здатна створити для своїх споживачів і котра перевищує витрати з її створення. Вартість це те, що покупці готові оплачувати: висока вартість обумовлюється або більш низьким рівнем ціни в порівнянні з ціною конкурентів на аналогічний продукт, або наданням унікальних вигод, які виправдовують більш високу ціну. Є два основних типи конкурентних переваг: лідерство у витратах і диференціація.
Прибутковість галузі це тільки один з факторів, що визначають вибір конкурентної стратегії. Другою центральною проблемою у виборі конкурентної стратегії є позиціонування компанії в рамках тієї чи іншої галузі. В залежності від її позиціонування по відношенню до інших учасників ринку її доходи будуть вище або нижче середнього рівня в галузі. Компанія, що посіла сприятливу позицію, отримуватиме високий прибуток, навіть якщо галузева структура виявиться несприятливою, а середні показники прибутковості в силу цієї обставини будуть невисокі. Основою ефективної діяльності компанії в довгостроковій перспективі є стійку конкурентну перевагу, і хоча у кожної компанії в порівнянні з конкурентами знайдеться велика кількість сильних і слабких сторін, вони можуть володіти, як правило, тільки двома видами конкурентних переваг: низькими витратами і диференціацією продукту.
Значимість сильною і слабкої сторони компанії в кінцевому підсумку визначається її здатністю максимально (у порівнянні з конкурентами) знизити витрати або добитися більшої диференціації свого продукту в порівнянні з продуктами конкурентів. Можливість мінімізації витрат або диференціації продуктів залежить, у свою чергу, від структури галузі. Компанія може домогтися цих переваг, тільки підпорядкувавши собі п`ять конкурентних сил Портера, за умови що конкурентам це вдасться у меншій мірі.
Кожна з загальних стратегій припускає фундаментально різні шляху до отримання конкурентних переваг, які складаються з поєднання самого вибору певного типу шуканих переваг, а також масштабу стратегічних цілей, в рамках якого ці переваги планується отримати. Стратегії лідерства в мінімізації витрат і диференціації зазвичай орієнтовані на отримання конкурентної переваги в рамках широкого кола сегментів галузі, тоді як стратегії фокусування передбачають отримання переваг відносно витрат або диференціації у вузьких сегментах галузі. Ті конкретні дії, які потрібно вжити для реалізації кожної стратегії, варіюються залежно від типу індустрії, різними будуть і можливості реалізації тієї чи іншої загальної стратегії в конкретній галузі. Непросто вибрати загальну стратегію, і ще більш непросто реалізувати її на практиці, проте є логічно «вибудовувані» способи отримання конкурентних переваг, і ці способи можна пробувати застосовувати в будь-індустрії.
Головне що слід ...
