готовність до ризику (що віддає перевагу керівництво - уникати ризику, ставитися до нього терпимо або прагнути до ризику; воліє Чи воно знайомі види ризику або готове спробувати невідомі);
o тимчасова перспектива, в якій керівництво сприймає свої проблеми (покладається на минулий досвід, воліє мати справу зі справжнім або робить акцент на майбутньому);
o перспектива діяльності (чи зосереджені увагу і сили організації на внутрішній діяльності або на зовнішньому оточенні);
o мети поведінки (прагнення до стабільності техніко-економічної ефективності або до зростання виробництва і нововведень);
o що є причиною змін (криза, незадовільні результати протягом довгого періоду або просто постійне прагнення до оновлення);
o загальне уявлення про дійсність (що представляється керівництву найважливішими факторами успіху).
7. Повноваження:
o розподіл повноважень між групами з різними культурами;
o ступінь стабільності культури повноважень;
o пильність можновладців.
Не дивно, що групові характеристики, які визначають культуру організації, аналогічні критеріям індивідуальної поведінки керівників вищого рівня.
8. Компетенція
9. Метод вирішення проблеми в організації: апеляція до минулого досвіду, метод проб і помилок, оптимізація наявних альтернатив, створення нових.
. Процедура вирішення проблем: окремо в кожному підрозділі, відразу в масштабі всієї організації.
. Процес управління (неформальна і формальна системи): орієнтації на минулі показники, шукані показники майбутнього.
. Інформація, яка використовується для управління, виходить на основі фактичних даних, шляхом їх екстраполяції, виводиться з широкого спостереження за зовнішнім оточенням.
. Організаційна структура: тип структури і ступінь її складності, гнучкість і адаптивність.
. Винагороди та економічні стимули: праця керівників оплачується за досягнутими показниками, критеріями зростання, ініціативи і творчості.
. Визначення посадових обов'язків: узкорегламентірованное або відкрите, заохочує пошук та ініціативу.
. Технічні засоби, що полегшують прийняття рішень (обчислювальні процедури, правила, моделі, машинні програми і т.д.): орієнтовані на рутинні повторювані операції або на нововведення і зміни .
. Організаційний потенціал: сукупні можливості лінійних і функціональних керуючих, виражені в категоріях об'єму роботи, яку може виконати.
3.4.2 Методи розробки оргструктур управління
При розробці оргструктур управління розробники повинні керуватися такими принципами:
В· визначити необхідність єдиноначальності в даній організації;
В· передбачити кількість рівнів у структурі управління;
В· розробляти піраміду підпорядкованості по всій ієрархії управління проектованої оргструктури управління;
В· розробити схему інформаційних потоків з метою забезпечити інформацією кожне робоче місце структурних підрозділів;
В· створити групу і спеціальні підрозділи з розробки функціональних обов'язків;
В· визначити форми контролю в проектованої структурі управління;
В· розробити мотиваційну модель зацікавленості працівників у результатах індивідуальної та колективної праці.
Відомо, що організаційне проектування передбачає поділ оргструктури (організації) на блоки за напрямами діяльності відповідно до розробленої підприємством стратегією і спрямоване насамперед на оптимізацію цієї оргструктури управління.
Оптимізація оргструктури управління передбачає наявність певної інформації, зокрема:
1...
