труктура показує область відповідальності кожного працівника і його взаємини з іншими працівниками структурних підрозділів. Якщо всі взаємозв'язки, описувані організаційною структурою управління, застосовані правильно, то вони ведуть до гармонійної співпраці і загальному прагненню виконати поставлені перед підприємством завдання. Організаційна структура показує, хто і за які ділянки роботи відповідає. Вона показує взаємодія (комунікацію) окремих ділянок між собою, дозволяє і вимагає на всіх рівнях управління застосування здорового глузду і здатності оцінювати обстановку. p align="justify"> Внутрішня організаційна структура підприємств покликана на ділі забезпечити інтеграцію науки і виробництва; виробництва, технічного обслуговування і збуту; виробництва та зовнішньоекономічної діяльності; економічної відповідальності організації в цілому і окремих її виробничих одиниць.
Всі оргструктури можна умовно розділити на такі типи: бюрократична; функціональна; дивізіональна; продуктова; регіональна; адаптивна; органічна; проектна; матрична; конгломератна; централізована; децентралізована; інтеграційна.
Дана класифікація не вичерпує всіх інших типів оргструктур, оскільки кожна країна або фірма можуть застосовувати і ефективно використовувати на практиці-яку іншу оргструктуру, яка не знайшла відображення в даній класифікації.
Розробка оргструктур управління починається з детального аналізу діючої, де враховується накопичений досвід, її ефективність, сильні і слабкі форми функціонування. Потім здійснюється процес вибору нової оргструктури з перерахованої класифікації моделей оргструктур з урахуванням специфіки роботи підприємства, форми власності, розроблених цілей і стратегії (рис.3.1). <В
Рис.3.1 Визначення цілей управління
У методичному і організаційному аспектах проектування нової структури можна поділити на кілька етапів. Проектування етапів розробки оргструктури адекватно процесу планування взагалі. p align="justify"> Разом з тим при проектуванні оргструктури з урахуванням цілей і завдань, що стоять перед підприємством, передбачається певна послідовність практичних дій:
1. Здійснюється поділ підприємства на загальні блоки за напрямками діяльності з урахуванням поставлених завдань.
2. Встановлюються співвідношення повноважень різних посад в цілях уникнення перевантаження керівників різних рівнів управління.
. Розробляються посадові обов'язки (посадові інструкції) конкретно по кожному виконавцю.
. Оцінюється потенціал загального керівництва, від чого залежить ефективність нової структури.
Перші три дії не потребують додаткових коментарів. Четверта дія передбачає визначення відповідних компонентів управлінського потенціалу за трьома напрямками. (За Мескон). p align="justify"> Керівники
1. Настрій:
o порівняльна схильність до вирішення зовнішніх (внутрішніх) проблем;
o орієнтація на минуле (майбутнє);
o готовність ризикувати;
o модель дійсності, характерна для даного керівника: що в його уявленні є найважливішим фактором успіху і яке відповідна поведінка;
o цінності, норми і особисті цілі керівника.
2. Повноваження:
o сила влади в посадовій ієрархії фірми;
o честолюбство і схильність до використання влади.
3. Компетенція:
o здібності, особисті якості;
o вміння вирішувати проблеми;
o стиль (навички лідерства, засновані на політиці, традиціях, натхненні, підприємництві, особистій чарівності).
4. Можливості.
o особиста працездатність;
o стиль роботи.
5. Клімат
6. Культура:
o ставлення організації до змін: вороже, нейтральне або повне ентузіазму;
o ...
