організацію, підвищивши сукупну продуктивність праці на кожному робочому місці до її максимального рівня.
Для цього незалежно від кількості персоналу в організації необхідно, щоб в масштабах всієї організації синхронно в будь-якої виробничої ситуації виконувалося така умова: праця на кожному робочому місці повинен бути правильно організований і вмотивований, тобто виникає необхідність в одночасному вирішенні двох еквівалентних за своєю значимістю взаємопов'язаних, але різнорідних завдань: організаційної та мотиваційної. Саме одночасність їх вирішення в масштабі всієї організації передбачає не сумарний, а квадратичний зростання загальної кількості завдань в залежності від чисельності персоналу в організації, тобто
, (2.2)
де N - кількість завдань, відповідне чисельності персоналу.
Тобто стосовно до РУП «Гомельський завод« Гідропривід »», взявши дані за 2010 р., ми отримаємо
* 1497. 0,394=883762 невирішені завдання.
Що стоїть за цими цифрами? А те, що крім вирішення реально осяжного числа N необхідних організаційних завдань, від якості яких самим безпосереднім чином залежить внутрішня ефективність організації, керівник змушений «ламати голову» над безліччю завдань іншого роду (N2-N).
Невирішеність цих, здавалося б, невідкладних, але ніяк не пов'язаних з виробничим процесом завдань призводить до організаційної плутанині, пияцтву на робочому місці, безвідповідальному і халатне ставлення до роботи, нескінченним спробам з боку підлеглих знайти об'єктивні причини виправдання невиконання належним чином і в термін виробничих завдань, в незадоволеності працівників розміром їх заробітної плати, у взаємній недовірі керівників і виконавців, низькому рівні виконавської дисципліни, проблеми запізнень, прогулів і інш. Більшість з цих проблем присутній на РУП «Гомельський завод« Гідропривід »»
Спираючись на висновки, отримані нами з попередньої формули, спробуємо обчислити ступінь невизначеності (Н), що виникає при спробах налагодити ефективне управління з метою створення внутрішньо ефективної організації, в залежності від чисельності персоналу в ній.
Якщо ми стоїмо перед необхідністю вирішувати число управлінських завдань, рівне N2, то ступінь невизначеності або частка управлінських завдань, спочатку не піддаються рішенню, в цьому випадку складе
, (2.3)
Тобто, у разі РУП «Гомельський завод« Гідропривід »» по даними 2010 м. Н=99,92%. Виходить, що неможливо вирішити практично жодну задачу.
Причому, слід відзначити той факт, що якби на підприємстві працював лише одна людина, то невизначеність для нього була б 0%, вже при двох-трьох працівниках невизначеність у виборі методів управління складе вже 50% і 66%. Колектив в 10, 100 або 1000 осіб породжує невизначеність, рівну 90%, 99%, 99,9% відповідно. Звідси можна зробити висновок, що якщо не дозволена проблема мотивації, то на шляху до ефективного управління, ступінь невизначеності або частка управлінських завдань, спочатку не піддаються рішенню ніякими з існуючих методів управління, зростає в міру збільшення чисельності персоналу на підприємствах (хоча і залишається пропорційно великої для них всіх).
Наведемо ще один цікавий факт. Наприклад, керівник розуміє, що йому в команду явно необхідні помічники, які візьмуть на себе частину нагальних проблем, тим самим розвантаживши його для розв'язання прямих задач організаційного та виробничого ...
