урентних змін, коливань попиту (з певними поправками за цими ж пунктами аналізуються і активи, що вже знаходяться у власності компанії на предмет їх продажу).
1. Складання попереднього списку можливих кандидатів на злиття або поглинання. Зіставлення власних очікувань від злиття і параметрів кандидатів - таких як операційні характеристики, структура власності, фінансові показники - дозволяє визначити найбільш привабливих з них. В успішних поглинаннях, як правило, купується не лідер галузі і не сама відстала, а друга чи третя за показниками ефективності компанія.
Пояснюється це тим, що за кращу компанію доводиться дуже дорого платити, а надто відсталу, нехай і недорогу компанію рідко вдається перетворити на високоефективне підприємство.
. При розгляді конкретних кандидатів, в першу чергу слід починати з фінансової оцінки їхнього бізнесу як самостійно діючого. Зокрема на цьому етапі проводиться оцінка вартості компанії, що поглинається із застосуванням внутрішніх (дисконтовані грошові потоки без урахування синергетичних ефектів) і зовнішніх показників (ринкові оцінки, прецеденти аналогічних угод і т.д.).
. Потім слід визначення можливостей для створення вартості за рахунок реструктуризації компанії. Потенційно прибутковими компаніями часто погано управляють, і за рахунок їх реструктуризації - створення нових стратегічних і операційних можливостей, фінансової оптимізації, продажу або придбання нових активів - можна створити значну вартість.
Визначаючи можливості для реструктуризації, покупці часто порівнюють поглинається компанію з лідерами галузі. Важливо пам'ятати, що злиття або поглинання завжди означає зміни в обох компаніях - як поглиненої, так і поглинається, - і їх можна з вигодою використовувати для проведення перетворень.
. Визначення можливостей для створення синергій. Успіх операції багато в чому залежить від здатності реально оцінити можливості створення вартості в результаті інтеграції збутових, виробничих, дослідницьких та інших потужностей, посилення ринкових позицій, зменшення штату, трансферу технологій тощо На практиці компанії часто переоцінюють можливості створення синергетичних ефектів і в результаті угоди не створюють вартості.
Зіставлення власних навичок і зібраної інформації про кандидатів дозволяє визначити конкретні джерела синергетичних ефектів, ймовірність і вартість їх досягнення.
Таким чином, як ми бачимо, необхідно пов'язувати прийняту на озброєння стратегію створення вартості через M & A з конкретними діями щодо її реалізації та критеріями відбору цільових компаній.
Хорошим прикладом інтеграції угод M & A в загальнокорпоративних стратегію розвитку та вироблення єдиних критеріїв для вибору потенційних цілей є компанія Kaydon - великий американський диверсифікований виробник інженерного обладнання та деталей і вузлів для машинобудівної галузі. У своєму розвитку компанія робить упор на M & A, що відображено практично у всіх публічних документах - починаючи від стратегічних презентацій і закінчуючи публікується звітністю по ГААП США в розділі «плани майбутнього розвитку».
За рахунок угод M & A компанія росте як у вже займаних сегментах (переважно за рахунок придбання менших за розміром регіональних компаній), так і в нових областях,...
