ої надбавки, основною метою є визначення того мінімального 6е рівня, нижче якого вона не може бути встановлена ??виходячи з вимоги самоокупності процесу продажу товарів. У процесі оцінки рівня торговельної надбавки аналізуються:
а) середній рівень торговельної надбавки на підприємстві і його динаміка по окремих етапах предпланового періоду;
б) склалася диференціація рівня окремих елементів торговельної надбавки (витрат обігу; податків, які входять у ціну товарів; прибутку), а також структура цих елементів у складі торговельних надбавок;
в) що склалася диференціація рівня і структури торговельної надбавки в розрізі окремих груп (підгруп, видів) товарів;
г) можливості зниження рівня поточних витрат за рахунок економії окремих видів витрат обігу та здійснення ефективної господарської діяльності в майбутньому періоді.
Можливий рівень поточних витрат підприємства, пов'язаних з реалізацією окремих груп (підгруп, видів) товарів (який визначається як сумарний рівень витрат обігу в майбутньому періоді), а також рівень оподаткування доходів і будуть являти собою той мінімальний базис, на основі якого можна формувати рівні торговельних надбавок.
2. Управління витратами. Одночасно зі зниженням цін на продукцію необхідно скоротити витрати, що дозволить отримати додатковий прибуток.
Головний мотив діяльності будь-якої фірми в ринкових умовах - максимізація прибутку. Реальні можливості реалізації цієї стратегічної мети у всіх випадках обмежені витратами і попитом на продукцію, що випускається. Оскільки витрати -це основний обмежувач прибутку і одночасно головний фактор, що впливає на обсяг пропозиції, то ухвалення рішень керівництвом фірми неможливо без аналізу вже наявних витрат і планування їх величини на перспективу.
Донедавна більшість керівників підприємств не звертали уваги на боротьбу західних компаній за зниження собівартості на десяті частки відсотка. Але вже тоді зустрічалися фірми, у яких коридор рентабельності звузився від звичних десятків і сотень до одиниць відсотків. Природно, за останні роки ситуація сильно змінилася.
Фахівці умовно поділяють вітчизняні компанії на три групи залежно від того, як вони ставляться до управління собівартістю. Перша група - це ті, які взагалі не вважають витрат. Якщо раніше до неї можна було відносити більшість комерційних структур, то зараз їх меншість. Але більша частина компаній з цієї групи вже перемістилася в другу, найбільш численну.
Більшість комерційних і виробничих компаній сьогодні, в умовах кризи, велику увагу приділяють зниженню витрат (через посилення конкуренції, зменшення прибутку або виникнення збитків). Таким чином, зниження витрат - найдоступніший спосіб управління витратами на короткій часовій дистанції, тобто в розрахунку на віддачу найближчим часом (з цього починають майже всі керівники).
Думка про продажі - це об'єкт уваги третьої групи підприємств, стурбованих проблемою собівартості. Ця група в Казахстані сама нечисленна, її представники не просто займаються збільшенням обсягів продажів, а точно знають, який саме обсяг продажів їм необхідний. Ці компанії пройшовши через первісну стадію оптимізації витрат, підходять до зниження і планування собівартості професійно - із застосуванням спеціальних методик.
Професійної обов'язком менеджера є правильний вибір методу роботи з витратами. Виділяють три групи техніки управління витратами залежно від того, чи приносять вони ефект у короткостроковій, середньостроковій і довгостроковій перспективі.
Як вже було сказано вище, на короткій часовій дистанції найдоступніший спосіб управління витратами - їх зниження. Зниження витрат особливо ефективно в кризові моменти. А в мирний час все залежить від вибору критерію оцінки раціональності витрат. Якщо такими є мінімізація витрат при заданому рівні продажів, то мова піде про зниження витрат. А можна вибрати такий критерій, як максималізація віддачі при фіксованому рівні витрат. Це зовсім не означає, що витрати залишаться на колишньому рівні: вони можуть рости, якщо таке зростання підвищує їх ефективність. Просто менеджери компаній повинні заздалегідь визначити темпи зростання тих чи інших статей.
Хоча вибір критерію в основному справа смаку керівника (це входить в процедуру стратегічного планування, де, як відомо, велику роль відіграє особистісний фактор, так звана філософія стратегії), необхідно мати на увазі, що збільшення віддачі при фіксованому рівні витрат вимагає застосування більш складних інструментів, ніж зниження витрат.
У середньостроковій перспективі для управління витратами використовується механізми мотивації: прив'язавши оплату праці менеджерів до резу...