ивність, стратегічне мислення;
• комунікабельність;
• вміння вести переговори.
6.2 Управління зацікавленими сторонами
Всі зацікавлені сторони ділять на внутрішні і зовнішні .
Внутрішні:
• Власники компанії;
• Вище керівництво;
• Лінійні служби (маркетинг, виробництво, підтримання та ін);
• Забезпечення якості;
• Групи внутрішнього персоналу;
• Робочі;
• Представники профспілок;
• Групи консультантів;
• Інші проекти.
Зовнішні:
• Керівники різних спеціалізованих організацій, таких як будівельні, з експорту-імпорту, страхові, з техніки безпеки, працевлаштування, зовнішньому середовищі і ін;
• Фінансові джерела типу банків, акціонерів громадських фондів та ін;
• Преса;
• політика;
• профспілки;
• церква;
• конкуренти;
• постачальники;
• суміжники;
• сім'ї персоналу.
Далі необхідно з'ясувати цінності зацікавлених сторін .
Інформація про цілі та цінності є основною для успішного управління зацікавленими сторонами. Вона дає можливість передбачати, як зацікавлені сторони будуть реагувати на проект і його результати.
Для вибору правильної стратегії управління корисно виконати ССОВ - Аналіз (сила, слабкості, можливості, небезпеки). Він полягає у визначенні сили і слабкостей найбільш важливих зацікавлених сторін, а можливостей і небезпек від проекту для зацікавлених сторін. Чаші всього для кожної боку є і можливості і небезпеки. Після визначення слід оцінити їх вплив на проект і потім сконцентрувати на них увагу.
Розробка стратегії полегшується після того, як виявлені можливості і небезпеки. Можна вирішити, які можливості слід використовувати, а які небезпеки запобігти. Це і буде стратегія. p> Найбільш складним є розробка плану дії , плану управління взаємовідносинами та зацікавленими сторонами. Необхідно відповісти на питання для кожної зацікавленої сторони:
• як використовувати можливості зацікавленої сторони?
• як запобігти небезпеці, що викликаються зацікавленою стороною?
• як враховані можливості проекту для зацікавленої сторони?
• як враховані небезпеки проекту для зацікавленої сторони?
Кожна зустріч, де повідомляється інформація, повинна бути ретельно спланована, починаючи від визначення цілей групи. Потім описуються загальні цілі, цінності, прогнози і цілі деяких частин проекту.
Управління зацікавленими сторонами означає, в основному, що необхідно підтримувати зв'язки з ними, інформувати і вислуховувати їх думку. План управління зацікавленими сторонами містить, в основному, інформаційні заходи. У додавання до них можуть бути зроблені необхідні пропозиції, схвалення. Заходи слід планувати окремо для кожної зацікавленої сторони і, особливо, для способів їх виконання. Всі види підготовчої роботи повинні плануватися і мати відповідальних за виконання плану.
Сторона
Що
Чому
Як
Хто
Коли
Результат
Управління зацікавленими сторонами-це можливість регулювання та контролювання взаємодії між проектом і зацікавленими сторонами, щоб сприяти досягненню цілей проекту.
Зацікавлені сторони можуть принести проекту більше користі, ніж шкоди.
6.3 Створення проектної команди
У практиці проект-менеджменту використовуються два основних види структури проектної команди.
Матрична форма структури команди
Ця форма застосовується, як правило, для малих і середніх проектів, тривалість життєвого циклу яких до двох років (цей критерій у різних країнах варіюється від 0,5 до 2 років). Суть матричної форми полягає в тому, що в проектну команду підбираються фахівці з функціональних відділів фірми на тимчасової контрактній основі. З точки зору людських аспектів управління проектами, матрична форма має як переваги, так і недоліки.
Переваги: ​​
• гнучкість в організації та розвитку команди;
• повноваження функціональних відділів фірми не дубльовані;
• наявність у членів команди В«впевненості в завтрашньому дні В».
Проект-менеджер має можливість отримати з функціональних відділів стільки фахівців, скільки йому необх...
