ть конфліктну поведінку. Важливо оцінити можливості опонентів з оволодіння об'єктом конфлікту. Необхідно з'ясувати також до конфліктні відносини опонентів і їх актуальний стан, оцінити, хто підтримує кожну зі сторін, ставлення оточуючих до конфлікту. Необхідно постійно перевіряти достовірність одержуваної інформації, уточнювати і доповнювати її, використовуючи особисті спостереження і зустрічі з різними людьми.
Малюнок 6 - Етапи діяльності керівника з врегулювання конфлікту між підлеглими
Паралельно з аналізом конфліктної ситуації керівник проводить її оцінку. Оцінюється ступінь правоти опонентів, можливі результати конфлікту і його наслідки при різних варіантах розвитку. Керівник оцінює свої можливості щодо врегулювання конфлікту. Визначаються можливості опонентів і громадськості.
На ефективність врегулювання конфлікту впливає вибір керівником способу його дозволу. Володіючи владою стосовно підлеглих, керівник може реалізувати будь-який з розглянутих типів медіаторства (третейський суддя, арбітр, посередник, помічник, спостерігач). Існує два підходи до розуміння ролі керівника у врегулюванні конфлікту. Перший полягає в тому, що керівникові доцільно орієнтуватися на роль посередника в конфлікті, а не арбітра. Вважається, що арбітраж має ряд особливостей, що знижують його ефективність при використанні в вирішенні міжособистісних конфліктів, а саме:
- необхідність прийняття рішення спонукає керівника кпоіску «істини», що є неадекватним підходом до проблеми людських відносин;
- прийняття рішення «на користь» однієї зі сторін викликає в іншої сторони негативні реакції на адресу «арбітра»;
- прийняття рішення керівником закріплює його відповідальність за реалізацію і наслідки цього рішення;
- вирішення проблеми керівником зачіпає предмет боротьби, але не взаємовідносини сторін, тому повного розв'язання конфлікту, яке передбачає договір між учасниками, немає.
Другий підхід, якого дотримуються автори, полягає в тому, що керівникові необхідно вміти гнучко застосовувати всі типи медіаторства. Основними для керівника є ролі арбітра і посередника, а додатковими - ролі третейського судді, помічника і спостерігача. Модель арбітр оптимальна в ситуаціях, коли:
керівник має справу з швидко загострюється конфліктом;
одна зі сторін явно не права;
конфлікт протікає в екстремальних умовах (аварійна ситуація, бойова обстановка);
службові обов'язки визначають його дії саме як арбітра (наприклад, в умовах Збройних Сил і т.д.);
немає часу на детальний розгляд;
конфлікт короткочасний і незначний. Керівнику доцільно використовувати роль арбітра при регулюванні конфліктів по вертикалі, особливо якщо опоненти розділені кількома сходинками ієрархічної піраміди.
Керівник може виступати в ролі посередника при врегулюванні конфліктів у ситуаціях:
- рівності посадових статусів учасників конфлікту;
- тривалих, неприязних, складних взаємовідносин сторін;
- наявності в опонентів хороших навичок спілкування і поведінки;
-відсутності чітких критеріїв вирішення проблеми. Реалізація обраного способу включає роздільні бесіди з опонентами, підго...
