ми. Горизонтальне об'єднання дозволяє добитися економії на масштабі виробництва, розширити спектр товарів і послуг і таким чином отримати додаткову конкурентну перевагу.
Часто основною причиною горизонтальної інтеграції є географічне розширення ринків. У цьому випадку об'єднуються компанії, що виробляють однотипну продукцію, але виступаючі на різних регіональних ринках.
Відомі різні методи забезпечення інтеграційного зростання. Одним з них є система угод, що враховують як інтереси кожного з учасників, так і спільні інтереси, коли всі поступаються частиною свого суверенітету в розрахунку на вигоди, одержувані від консолідації маркетингових дій.
Більш високим рівнем інтеграційної узгодженості є створення холдингової системи, де одна компанія, що володіє контрольним пакетом акцій, контролює і направляє інші, виходячи із загальних інтересів.
Ще жорсткішою формою інтеграції є скупка акцій інших учасників, що веде до поглинання або злиття компаній і дозволяє диктувати їм свою волю у власних інтересах. Найбільш м'якою формою інтеграції є система особистісних контактів і «джентльменських угод». Іноді фірма відкриває філії або утворює дочірні компанії, що спеціалізуються на поставках або на торгово-посередницької діяльності.
Відповідні форми горизонтальної інтеграції могли б зіграти важливу роль у підтримці розвитку науково-технічних досягнень. Незважаючи на певну динаміку ринкових відносин, надмірна інформаційна замкнутість окремих підрозділів та об'єктів нашої економіки серйозно ускладнює відновлення економічного потенціалу промисловості.
Інтеграційна стратегія підприємства, крім встановлення тих чи інших видів зв'язків з важливими його підприємствами, повинна, як це не парадоксально, включати заходи щодо розриву небажаних для себе зв'язків. Іншими словами, частиною інтеграційної стратегії підприємства, спрямованої на зближення підприємств, повинна стати дезінтеграційна стратегія, спрямована на зведення кордонів між підприємствами. Йдеться про протидію конкуренції.
«Нові конкуренти», тобто підприємства, які не є, але потенційно мають можливість стати конкурентами, це працюючі або створювані поза рамками даної галузі підприємства, які за певних умов після відносно невеликих витрат могли б увійти в галузь і стати конкурентами її нинішніх членів. Зазвичай таких підприємств небагато, вони належать до суміжних «зверху» або «знизу», а іноді й «збоку» галузям і уважно спостерігають за ситуацією в даній галузі. При появі ознак активізації виробництва в даній галузі, зростанні платоспроможного попиту на її продукцію, збільшенні цін і особливо рентабельності продукції «нові конкуренти», що прийняли стратегію «гонки за лідером», вриваються в галузь і, користуючись зв'язками в суміжних галузях, накопиченими активами, досвідом давніх членів галузі, швидко завойовують лідируючі позиції. Так сталося з галуззю з виробництва персональних ЕОМ після того, як туди буквально «вломилася» найпотужніша фірма «IBM».
Для запобігання вторгнення «нових конкурентів» необхідна побудова надійних галузевих бар'єрів. М. Портер виділяє п'ять основних факторів, що визначають «висоту» галузевого бар'єру:
) досягнутий обсяг випуску продукту і пов'язана з цим обсягом економія на масштабах виробництва у сьогоднішнього виробника;
) право власності на відмітні ознаки продукту, закріплене патентами, ліцензіями і т. п.;
) репутація продукту, обумовлена ??сформованою репутацією підприємства;
) необхідні для «нових конкурентів» і зайві для учасників галузі витрати на переміщення капіталу на новий ринок;
) доступ до каналів розподілу та постачання.
На нашу думку, всі ці фактори, навіть взяті разом, не убезпечує підприємство від «нових конкурентів». Однак якщо підприємству вдалося створити навколо себе інтеграційними заходами зону, вільну від ринкової конкуренції, насичення неї «нових конкурентів» вкрай утруднено.
У цьому сенсі вкладення коштів у інтеграційну стратегію можна розглядати як плату за зниження ризику в діяльності підприємства або, ще точніше, запобігання можливих у майбутньому більш великих втрат. Стратегічний підхід і тут виступає як страховий гарант успішної роботи підприємства в перспективі.
У цілому, формування інтеграційної стратегії підприємства складається з наступних етапів.
Етап 1. Визначення переліку найбільш бажаних об'єктів вертикальної інтеграції з числа підприємств-постачальників, підприємств постачають підприємства-постачальники; підприємств-споживачів; підприємств, що використовують продукцію підприємств-споживачів.
Етап 2. Визначення переліку найбільш баж...
