аних об'єктів горизонтальної інтеграції з числа підприємств, що виробляють подібну (аналогічну) за функціями, технології або застосовуваним ресурсів продукцію.
Етап 3. Визначення переліку найбільш бажаних об'єктів діагональної інтеграції з числа підприємств, технологічно пов'язаних з постачальниками, споживачами чи інвесторами даного підприємства.
Етап 4. Впорядкування об'єктів інтеграції за ступенем пріоритетності (важливості) створення інтеграційних взаємин.
Етап 5. Формування можливих варіантів інтеграційних відносин з кожним об'єктом.
Етап 6. Організаційно-економічний аналіз процесу, витрат і можливих результатів кожного варіанту інтеграції з урахуванням як ризику проведення, так і ризику відмови від проведення кожного з заходів.
Етап 7. Визначення суми можливих витрат на реалізацію інтеграційної стратегії.
Етап 8. Вибір з урахуванням пріоритетів, обмежень та організаційно-економічного ефекту оптимального «портфеля» заходів щодо реалізації інтеграційної стратегії промислового підприємства.
При розробці інтеграційної стратегії організації, формуванні промислових і фінансово-промислових груп надзвичайно важливий питання про вибір інтегрувального підприємства. Зазвичай сучасний бізнес базується на діяльності багатьох підприємств. Серед них, як правило, можна виділити кілька ключових і довільну кількість другорядних. Звичайно, підприємство може зупинитися і через відсутність другорядною деталі, але в стратегічному плані основне значення мають ключові партнери.
Тут цікаво відзначити кардинальна відмінність між інтеграційними стратегіями великих японських і американських компаній: перші прагнуть до інтеграції і навіть консолідації ключових виробничих процесів, у той час як другі віддають перевагу купувати на стороні ці продукти, інтегруючи другорядні виробництва. Це пов'язано, по-видимому, з традиціями?? поділу праці, точності виконання обумовлених угод, динамічністю функціональної структури американської промисловості. У Японії ж сильна прихильність до «дому», тобто до своєї компанії, віра в те, що тільки в цьому будинку можна забезпечити реалізацію потрібних процесів на гідному рівні і у власних інтересах.
Наведемо кілька характерних прикладів вертикальної промислової інтеграції.
«Тойота мотор компані». Всупереч поширеній думці, «Тойота» - це не фірма, а група з декількох сотень фірм. Всі деталі автомобіля (їх понад 5 тис. Штук) можна розділити на чотири групи:
деталі, від яких вирішальною мірою залежить якість виробу (двигуни, кузова);
деталі, що впливають на якість автомобіля і вимагають для виробництва близькою до основної технології (колінчаті вали, ресори, коробка передач);
деталі, що впливають на якість основного виробу і потребують специфічної технології, реалізованої в іншій галузі (скло, акумулятори);
стандартні деталі, які не потребують технологічної специфікації (гайки, болти).
Деталі першої групи виробляються на самій «Тойоті». Деталі другого типу - на так званих асоційованих фірмах, тісно пов'язаних з основною. Деталі третьої і четвертої групи - в незалежних або слабо контрольованих фірмах.
Яким чином здійснюються зв'язки з асоційованими фірмами (їх понад 200)?
Купівля 15 - 25% акцій асоційованої компанії.
Відряджання представників «Тойоти» на роботу в асоційовані фірми як директорів за довгостроковими контрактами.
Укладення довгострокових контрактів з фірмами.
Надання позик і кредитів фірмам (до 10% платежів асоційованої фірми).
«Тойота» не забороняє асоційованим фірмам диверсифікувати виробництво і продавати продукцію своїм конкурентам.
«Мацусіта електрик продактс компані». Компанія, яка виробляє різні види електрообладнання, більшість напівпродуктів галузевої технології виробляє сама. Купуючи такі види стандартного сировини, як сталевий лист, алюмінієва і мідний дріт, компанія бере на себе виробництво акумуляторів, БІС, конденсаторів, магнітних головок і т.д. Характерними в інтеграційній політиці «Мацусіта» є два моменти - виробництво у власних філіях автоматизованого обладнання для своїх потреб, а також вельми розвинена мережа внепроизводственной інтегрованої служби збуту (230 оптових продавців, що постачають 25000 національних магазинів). Контроль цієї мережі здійснюється не за допомогою придбання акцій, а на основі довгострокових контрактів і послуг (субсидій, рекламних послуг тощо.).
«Касіо». Фірма не відноситься до високоінтегрірованного, проте компенсує це високими витратами на ін...
