ік. Найчастіше вони спускаються керівниками вниз по ієрархічній драбині (директор - начальнику підрозділи - начальнику відділу - співробітнику.) Якісь стратегічно важливі завдання, завдання повинні задаватися в тому числі і директивно. Але цікаво помітити, що якщо співробітники кваліфіковані, а в компанії заохочується самостійне мислення та індивідуальний підхід, то працівники і самі здатні генерувати собі ефективні плани робіт, домагатися поставлених цілей і звітувати по них. При цьому список необхідних робіт не звужується, а іноді навіть виявляється вище пропонованих В«зверхуВ». Оскільки і в планах замість почерку однієї людини (керівника) проявляється колективне творчість, колективний розум, часто при плануванні В«назустрічВ» народжуються яскраві і корисні пропозиції.
Обов'язковою умовою для формування В«вільноїВ» і щасливою компанії є те, що всі її співробітники поділяють основні принципи організації та організаційної культури і (в цьому сенсі) однорідні. Як вже було зазначено вище, деякий тип людей в силу різних причин просто не вписуються в ліберальні організаційні системи і не переробляється під них.
Системи, в яких повноваження делеговані, і відповідальність за багато рішень лежить на співробітниках, здатні чуйно вловлювати зміни і перебудовуватися під них. Проте в В«м'якихВ» організаційних структурах постає питання контролю та довіри керівництва по відношенню до працівників, тому в роботі таких систем обов'язково повинен бути присутнім перехресний контроль з якихось ключовим показниками. Крім довіри керівників до співробітників є і проблема довіри Співробітників до керівників. Необхідно створювати довіру співробітників того, що керівники теж будуть виконувати свої обіцянки, будуть відкриті для обговорення питань і проблем. Не секрет, багато хто схильний розглядати керівництво (особливо в нашій країні і у вітчизняних компаніях) як противників, перебувають В«по той бік барикадиВ». Відповідно, виникає мотивація при найменшої можливості В«отримати більше і бігтиВ». Нерідко, на жаль, це- вірне рішення. Поки такі мотивації залишаються виправданими, рідкісними будуть і «³льніВ» компанії. p> У закінчення хотілося б навести досвід двох компаній, в яких (в тій чи іншій ступеня) введені правила В«вільнихВ» компаній. Для обох організацій характерно, що люди-їх співробітники отримують задоволення від роботи. Перша - це компанія Ріккардо Семлер (Semco, Бразилія). Провокаційний підхід пана Семлер до способів управління зробив з нього культову фігуру теорії менеджмента.Кніга про його ідеї, названа Maverick (В«БродягаВ»), входить в програму підготовки МВА.
Рікардо Семлер висунув ідею великої свободи на робочому місці, коли персонал сам призначає собі зарплату і бюджет без строгих фінансових перевірок і контролеров.Он ніби передбачав багато чого з того, що відбувається в сучасній демократичною В«економіці без краваткиВ». Семлер каже: В«Той факт, що ми ростемо і будемо заробляти більше грошей, безсумні...
