іння проектами.
Як показує досвід, у менеджменту компаній в таких випадках виникає необхідність оптимізації роботи всередині компанії з управління конкретним проектом.
Проаналізований нами ряд джерел показує, що оптимізувати роботу компанії можна шляхом постановки корпоративної системи управління проектами. Постановка може здійснюватися із застосуванням модульної технології, яка дозволяє вирішити відразу кілька завдань:
оптимізувати корпоративну систему управління проектами;
створити інформаційну систему планування і контролю виконання проектів;
розробити правила і процедури управління, що забезпечують оптимальне управління кожним з типів проектів компанії, а також отримати навчену команду з управління проектами з окремо виділеної аналітичною службою;
автоматизувати весь це процес.
Як показує практика, для власника компанії така система дає можливість бачити стан всіх проектів на кожному з етапів. Відповідно, відстежувати відхилення стає набагато простіше, і приймати управлінські дії можна за фактом, а не навмання і з запізненням. Як наслідок, забезпечується успішне виконання проектів без шкоди для операційної діяльності компанії, встановлюється прийнятний рівень ризиків і скорочуються терміни виконання проектів, що прямо пропорційно зростанню нових контрактів.
Як правило, повний цикл оптимізації системи управління займає до місяця, а деякі види робіт навіть можна спланувати до виконання паралельно. Можна припустити, що система буде налагоджена за 1 місяць, що неодмінно, як нам думається, позначиться на результатах. За деякими даними, скоротити терміни реалізації проектів можна на 15 - 20%, а кількість проектів, які можна одночасно вести, не збільшуючи ресурси компанії, може зрости на 25%.
Однак, навіть такі оптимістичні прогнози, не завжди підтримуються керівниками середньої ланки компанії. Власник компанії повинен бути готовий до опору змінам.
Фахівці відзначають, що такого роду опір може бути викликане наступним: у ході налагодження корпоративної системи управління проектами, в компанії проводиться діагностика поточного стану системи управління проектами, як якусь подобу аудиту. У ході його виявляються «вузькі» місця в ланцюжку функціонування системи управління проектами. Стає ясно, яка посадова особа має більше повноважень, хто затримує хід виконання робіт, а який процес взагалі нікому не підзвітний.
Нові правила часто викликають деяке непорозуміння персоналу, а в окремих випадках і невдоволення. Але, як з'ясувалося, лише на першому етапі. Коли система починає працювати по-новому «точно в строк», то співробітники отримують додаткові фінансові заохочення. Залишається тільки почати діяти у правильному руслі.
Робота з впровадження системи корпоративного управління проектами може бути сконструйована шляхом послідовної реалізації 4 етапів.
Перший з них покликаний сформувати єдиний понятійний апарат для всіх керівників, задіяних у ланцюжку управління проектами.
Другий спрямований на проведення передпроектного обстеження системи управління проектами, можливо у вигляді техніко-економічного обгрунтування проекту. Перший етап може займати 2 - 3 дні по 8 годин у кожному, дру...
