га більше - від 7 днів. Реалізація заходів в рамках перших двох етапів можлива як на території замовника, так і внутрішньокорпоративних. За цей час команда управлінців отримає єдине уявлення про методологію, методи, засоби та інструменти управління проектами. Крім теоретичної частини, команда зможе на прикладі одного з реальних стартап проектів компанії розглянути проблемні ситуації та методи їх вирішення. Досвід, отриманий на прикладі такого роду пілотного проекту, в подальшому буде тиражуватися компанією при роботі над іншими.
Таким чином, вже в найближчій перспективі в компанії буде розроблено детальний план і бюджет проекту проведення змін, метою якого буде підвищення ефективності управління проектами. У ньому будуть представлені точні терміни і вартість, опис робіт з даного етапу проекту, функції тих співробітників, які будуть задіяні у виконанні робіт даного етапу, визначена буде їх навантаження і план дій.
Фахівцями наголошується, що дуже важливо, щоб перша особа компанії обов'язково присутнє в ході цієї роботи. Як з'ясувалося, найскладніше завдання - це переконати власників бізнесу в необхідності впровадження цієї системи. Тому що на сьогоднішній день, 90% російських компаній використовують підхід «майстра», який має на увазі, що всі життєві процеси управління зосереджені в одних руках.
На третьому і четвертому етапах впровадження системи, як нам видається, стає важливим створити аналітичну службу, яка в подальшому буде займатися плануванням, аналізом, контролем виконання тих проектів, які будуть генеруватися в компанії. Робиться це спільними зусиллями команди зовнішніх консультантів та аналітиків компанії.
Аналітична служба - це служба так званих представників керівництва, вона діє лише в інтересах генерального директора і забезпечує необхідний рівень контролю і прозорості у всіх проектах компанії, аналізуючи відхилення, акумулюючи у себе всі бази даних по проекту. Сама ж інформація надходить безпосередньо від керівників функціональних підрозділів. Така служба необхідна для незалежної зворотнього інформаційного зв'язку, за допомогою якої можна дізнатися чи все дані по факту виконання робіт були отримані в належний час і з достатнім рівнем достовірності.
Можна припустити, що створення такого структурного підрозділу може викликати чергове опір змінам. При створенні такої служби компанія може зіткнутися з проблемою нестачі кадрів.
Етап запуску аналітичної служби і розробки комп'ютерної моделі проекту займає не менше 10-ти робочих днів по 8 годин щоденної роботи. Після того, як комп'ютерна модель проектів розроблена, всі ті регламенти (правила і процедури - організаційні процеси реалізації етапів проекту), які були прописані і відпрацьовані на початкових етапах, відображаються на реальних проектах компанії.
Після закінчення робіт, персонал компанії, безпосередньо задіяний у проекті, має можливість підвищувати кваліфікацію на додаткових консультаціях. Це неформальні зібрання фахівців компанії і консультантів, які найчастіше присвячені актуальним питанням.
Таким чином, витративши, в середньому, близько місяця, компанія може отримати достатньо струнку ефективну корпоративну систему управління проектами та можливість збільшити «портфель» проектів в кілька разів.
Висновок
...
