ив себе як умілий, грамотний і гнучкий керівник. Безсумнівно, володіючи харизмою і ідеї, якій він заражав своїх працівників, він значно програвав в умінні і знанні тих основ, що необхідні для створення і формування духу корпорації. Хоча його модель організаційної культури проіснувала досить довго, і лише в 70-і роки нове керівництво прийняло відповідні документи. Цей період був названий Відродженням.
Відродження компанії почалося з вироблення під керівництвом У. Едварда Демінга документа, що встановлює місію, цінності та базові принципи діяльності корпорації (Ford's Mission, Values ??and Guiding Principles або MVGP). Головна цінність цього документа полягала в тому, що містилися в ньому положення відбивали щирі побажання вищого керівництва корпорації, яке продумало кожне записане в ньому слово записані в ньому положення. Воно неухильно проводило їх у життя і вимагало того ж від своїх підлеглих.
Розробка цього документа допомогла створити умови, в яких запорукою успіху стала людина, а не технології чи гонитва за прибутком. Дон Пітерсон (Don Peterson), що згодом став президентом і головою правління Ford Motors Co., Стверджував: «Було б складно розраховувати на здатність компанії виробляти дійсно відмінну продукцію, якби буквально кожна її дія не було націлене на забезпечення якості» . MVGP став основою для прийняття будь-яких рішень, без якої вони були б орієнтовані тільки на вирішення короткострокових завдань оптимізації собівартості виробництва.
Не варто забувати і вторинні механізми передачі корпоративної культури:
композиція і структура компанії - при Генрі Форді композиції або структури компанії як такої не було. На самому початку він не акцентував на цьому особливої ??уваги, а в наслідку було вже не до цього. Його приймачі змогли не тільки розширити корпоративну культуру, а й внесли поправки до первісної схему.;
системи та принципи діяльності організації - головними принципами, на яких була організована діяльність корпорації вважаються девізи, які впроваджував сам Форд. Вони змінювалися разом із зростанням корпорації, чисельністю працівників, потребою споживачів. Так, одного разу, він сказав: «Високі зарплати для створення великих ринків», в той же рік він підвищив оплату праці і зменшив робочий день до 8 годин, таким чином, що вийшла на американський ринок компанія General Motors так і не змогла затьмарити фордовскую корпорацію;
дизайн внутрішніх приміщень, фасаду й будов у цілому - у своїй книзі «Моє життя і робота!» Генрі розповідає про те, що змушував фарбувати кути приміщення в інший колір, відрізняється від основного,
історії, розповіді, легенди і міфи про найбільш важливі події та людей - життя Г. Форда - видатний приклад здійснення сміливих і багато в чому позитивних змін. Ним захоплювалися скоріше в що розвиваються або були у той час розвиваються країнах, ніж в таких багатих традиціями висококваліфікованої праці державах, як Німеччина чи Великобританія. У його способі використання паблісіті було багато не тільки сміливості, але й відвертою користі. Його багато в чому засновані на інтуїції практична управлінська діяльність і методи впровадження інновацій активно критикувалася вперше роки після смерті Г. Форда, але потім отримали широке визнання у дослідників проблем менеджменту як невід'ємна складова ефективної поведінки керівника...
