обітників. На жаль, інновації батька-засновника, що забезпечили підприємству у свій час фінансовий успіх, були витіснені стандартами корпоративного управління. Результат цілком закономірний - компанія опинилася в глибокій кризі, і запрошений недавно для його подолання Алан Малаллі почав свою антикризову програму саме з «реанімації» корпоративної культури: з обідів топ-менеджерів у загальній їдальні, нарад з лінійними менеджерами, зміцнення неформальних контактів і прояви особистого уваги до нижчестоящим співробітникам.
Чому робота за стандартами виявилася неефективною? Відповідь очевидна - для того щоб забезпечити необхідну гнучкість і продуктивність діяльності, компанії потрібно, щоб співробітники працювали злагоджено і були готові у разі необхідності докладати додаткові зусилля. За допомогою виключно матеріальних стимулів цього не досягти: важлива внутрішня мотивація кожного співробітника, яка посилюється, якщо корпоративна культура позитивна, і слабшає в переважної і формалізованої обстановці.
У своїй організації Форд використав всі первинні механізми передачі корпоративної культури:
виділення об'єктів уваги, оцінки і контролю керівника - як відомо Генрі був автократом, тому контроль і оцінка проходили виключно через нього. Так само варто відзначити, що Форд ставив цілком певні цілі перед своїми підлеглими, акцентуючи увагу на роботі і вселяючи працівникам, що вони створюють автомобіль для кожного, а значить і для себе. Це і зародило корпоративний дух;
критерії розподілу заохочень і винагород - Г. Форд не двозначно дав зрозуміти, що на роботі потрібно працювати, а вже веселитися потім, але так само він помічав, що якщо вони працюють, то на повну і веселитися відповідно також. Плюс до цього Генрі активно застосовував економічну, адміністративну та соціально-психологічну мотивацію. За хорошу роботу він збільшував заробітну плату, керівник відділу погано справляється зі своїми обов'язками - звільнення або зниження до простого працівника, особиста похвала самим творцем, а так само приміщення його на дошку пошани;
навмисне створення зразків для наслідування - Форд сам був прикладом. Він пройшов, всі стадії створення автомобіля і прекрасно знав, хто і як повинен працювати, виходячи з цього, його вимоги до працівників були в порядку норми, він ніколи не чекав того, чого ті були не в силах зробити. Людина з простої селянської родини, який створив корпорацію міжнародного рівня представляв собою втілення американської мрії - кращий приклад для наслідування. Додати до цього й те, що Генрі публічно засуджував або хвалив того чи іншого працівника, що безсумнівно давало своєрідний стимул до роботи;
стратегії дозволу критичних ситуацій і криз - на жаль, стиль управління Форда не дозволяв використовувати більш м'які способи вирішення, єдиний метод, використаний Генрі - звільнення або пониження, діяв ефективно. У компанії йшла політика того, що всі сприймали нормально ситуацію, коли працівник звертався безпосередньо до керівника організацією, а не до свого безпосереднього начальника;
критерії відбору при прийомі на роботу, підвищення на посаді і звільнення - єдиний існуючий критерій для Форда - не брати на роботу кваліфікованих фахівців з вищою освітою.
Незважаючи на те, що всі механізми були враховані, все-таки не скрізь форд прояв...
