сті, особливо банкоматів з функцією cash-in, які взагалі відсутні. Розвиток мережі банкоматів дозволить скоротити витрати на обслуговування клієнтів. Зараз основне навантаження по поповненню рахунків клієнтів лягає на каси офісів «Банку». Мережа кіосків самообслуговування дасть клієнтам можливість здійснювати типові транзакції без звернення до консультанта або касиру, що знизить завантаженість відділень банку та дозволить знизити витрати на персонал. Наявність розвиненої мережі банкоматів надасть банку наступні переваги: ??
розвиток роздрібної інфраструктури банку в місцях, де відкриття філій, відділень, додаткових офісів по якихось причин видається недоцільним;
збереження (утримання) і розвиток (нарощування) карткового портфеля банку;
розвиток «зарплатних» проектів, зростання перерахувань, залишків на поточних рахунках;
значною спрощення просування нових банківських продуктів (як окремими інформаційно-рекламними заставками і повідомленнями, так і адресними пропозиціями), а також одночасне скорочення витрат з реклами актуальних банківських продуктів.
По-третє, побудова у банку централізованої колекторської служби буде одним з варіантів вирішення проблем з простроченою заборгованістю. Централізованість такої служби дасть змогу чітко управляти простроченою заборгованістю і ефективно забезпечувати якість роздрібного кредитного портфеля. В даний момент роботою з простроченою заборгованістю займається сам менеджер, кожен по своїм клієнтам, що призводить до зниження ефективності продажів менеджера, тому значну частину свого часу доводиться витрачати на роботу з проблемними клієнтами. Менеджер відділу продажів провід бесіду з проблемними клієнтами, якщо прострочена заборгованість менше 60 днів, у разі якщо прострочення вище 60 днів, то вона передається в службу безпеки, співробітники якої далі і займаються їй. Але, на наш погляд, доцільніше у банку створити централізовану колекторську службу, яка буде проводити роботу з позичальником.
По-четверте, необхідно зауважити, що в сучасних умовах банки функціонують в умовах жорсткої конкуренції. І в сформованих умовах для забезпечення функціонування і розвитку банків, актуальною проблемою є вдосконалення системи мотивації персоналу - це одна з проблем банку. Нерідкі випадки, коли преміальне винагорода виплачується за результатами успішної діяльності банку в цілому, відкоректоване з урахуванням трудової участі кожного підрозділу та без урахування результатів праці мотивируемого співробітника. Приміром, за результатами успішної діяльності банку, кожному співробітнику кредитного відділу незалежно від трудового внеску виплачується премія в розмірі 100% посадового окладу, а співробітникам бухгалтерії або другогоотдела, супроводжуючого діяльність бізнес-підрозділу, у розмірі 50% від окладу, оскільки їх діяльність прямого доходу до банку не приносить. Даний підхід, на нашу думку, є неефективним, оскільки не враховує індивідуальний внесок кожного працівника в досягненні поставлених цілей, а співробітники не пов'язують розмір одержуваної премії з конкретними діями, які можуть збільшити її розмір. Неправильною, на наш погляд, є й суттєва різниця між коефіцієнтами преміювання для бізнес-підрозділів і відділів, що виконують функції супроводу бізнес-процесів, оскільки неефективна робота недостатньо мотивованих співробітників супроводу здатна негативно вплинути на бізнес-процес і результати роботи банку в цілому.
Для того щоб створити ефективну систему матеріального стимулювання необхідно виконувати наступні принципи: виплати мотиваційного характеру повинні проводиться при досягненні співробітником певного успіху. Показники, яких необхідно досягти, повинні бути встановлені до початку розрахункового періоду, за який планується виплатити премію. Дані показники повинні бути ув'язані з діяльністю мотивируемого співробітника і в зрозумілій формі роз'яснені йому. Тільки в цьому випадку працівник зможе вибудувати для себе логічний ланцюжок: що мені треба зробити, щоб досягти поставленої задачі. Виплата премії, до досягнення поставленої мети, позбавляє процес мотивації всякого сенсу; при розрахунку премії повинні враховуватися як результати роботи банку і його підрозділів в цілому, так і результати праці кожного преміювався співробітника. Нехтування даним принципом може призвести до неповної зайнятості деяких співробітників, які будуть отримувати винагороду за труди своїх колег, не докладаючи при цьому належних зусиль. Подібне явище може призвести до розвитку деструктивного конфлікту в колективі і демотивації співробітників, що працюють з максимальною віддачею. Як наслідок цього - істотне зниження працездатності колективу і шкоду загальної діяльності банку. Преміювався співробітник повинен мати повну інформацію про досягнення, які дозволили йому отримати додатковий дохід. Працівник банку по...
