тегії потрібно як при зміні структури, так і для поліпшення відносин з клієнтами, наприклад за рахунок стримування відпускних цін і пом'якшення фінансової дисципліни.
Шосте напрямок, пов'язаний з кризою 2008-2009 рр.- Оптимізація (скорочення) чисельності персоналу.
Загальну схему існуючих організаційних змін у ВАТ Промприлад представимо на малюнку 13.
Як видно з малюнка 13, організаційні зміни, по-перше, зачіпають різні рівні - організації в цілому і окремих підрозділів. По-друге, вони взаємно обумовлені і пов'язані взаємним впливом.
Розглянемо стратегії здійснення змін у ВАТ Промприлад raquo ;. В якості ініціатора змін, як правило, завжди виступає вище керівництво акціонерного товариства. Найбільш часто використовується директивна стратегія, коли ідея і план змін нав'язуються зверху.
Такий підхід, загалом, характерний для російських підприємств. Директивність стратегії змін у ВАТ Промприлад обумовлена, з одного боку, сформованою традицією управління, а з іншого боку, недостатнім розвитком організаційної культури.
При цьому зміни, пов'язані з освоєнням нової продукції або поліпшенням відносин з клієнтами при розширенні торгової мережі дуже рідко зустрічають опір, тому що працівники ВАТ Промприлад інтуїтивно розуміють зв'язок нової продукції або нових дилерів (представництв) з новими ринками, клієнтами, виручкою і прибутком.
Зміни ж структури і пов'язані з ними зміни стратегії зустріли значний опір, що виявлялося в перекладанні відповідальності на інших посадових осіб і підрозділи, боротьбу за ресурси між дивізіонами і т.п.
Малюнок 13 - Існуючі напрями змін у ВАТ Промприлад
Таким чином, зміни в матеріальній стороні діяльності ВАТ Промприлад важко зіпсувати навіть директивної стратегією. А п?? ремени у сфері координації та відносин вимагають більш демократичного підходу. Одним з недоліків структури управління ВАТ Промприлад є неповнота інформації, і, як наслідок, її спотворення. Застосування директивної стратегії при реформуванні структури посилило цей недолік, оскільки керівництво недостатньо детально роз'яснювало працівникам необхідність і важливість зміни структури, цілі цього заходу та очікувані результати. Крім того, проведена реструктуризація повинна була супроводжуватися значною децентралізацією прийняття рішень (так як новостворені дочірні товариства наділені правом виходити на сторонні ринки зі своєю продукцією). Однак фактично керівники дочірніх товариств з усіх питань погоджують рішення з вищим керівництвом, для чого проводяться щотижневі наради у генерального директора.
Оцінимо ефективність проведених у ВАТ Промприлад змін з погляду критеріїв, пропонованих російськими керівниками. Результати оцінки зведемо в таблицю 14.
Таблиця 14 - Ефективність змін у ВАТ Промприлад
Вид зміни КрітерійПроізводствоСтруктураСтратегія ценДілерская сетьСокращеніе чісленностіЕкономіческіепрібиль +++++ обсягу збуту ++++ - рівень плинності кадрів (зворотна залежність) + - ХХ-розмір середньої заробітної плати ++ - ++ Управленческіескорость прийняття рішення ( зворотна залежність) - ХХХвивод нової продукції на ринок ++ Х + -зміни в системі роботи зі споживачами ++++ Ххорошій морально-психологічний клімат у колективі + - Х- Примітка: знаком + відзначено сприятливе зміна критерію (навіть якщо це зниження абс. значення), знаком - зазначено несприятлива зміна
Як видно з таблиці 14, найбільш позитивну зміну - розвиток дилерської мережі, ефективно за всіма критеріями. За ним йде зміна виробництва з єдиним мінусом - зниження швидкості прийняття рішень. Найбільш негативна зміна - скорочення чисельності, має всього лише 2 плюса. Решта змін мають приблизно однакові ефекти. Негативні оцінки кадрових і структурних змін слід віднести більшою мірою до невірної стратегії їх проведення та витікаючими звідти опору.
Слід зазначити, що пропоновані російськими керівниками критерії оцінки ефективності змін не завжди підходять для характеристики кожного конкретного зміни.
У планах ВАТ Промприлад також закладені зміни на майбутнє (додаток М Плани майбутньої діяльності емітента (витяг) ):
диверсифікація виробництва з виходом на новий ринок - перевалки нафтопродуктів та ін. палива;
підвищення кадрового потенціалу за рахунок навчання співробітників і залучення кваліфікованих кадрів з боку;
підвищення мотивації персоналу і створення для цього відповідних умов;
розробка і запуск ультразвукових приладів;
впровадження процесного управління в систему управлінн...
