вних засобів, тис. руб. (ф. № 1 Бухгалтерський баланс ) 211072,5220973,0211206,0104,795,68. Середньорічна вартість оборотних коштів, тис. руб. (ф. № 1 Бухгалтерський баланс ) 415823,5401453,0489599,596,5122,09. Ефективність системи управління,% [Е У1=п.5 * 100%/(п.7 + п.8)] * 22,2544116,5542617,974,4108,110. Ефективність системи управління підвищеної чутливості ,% [Е У2=(п.5 * 100%/(п.7 + п.8) )/(ВП/п.2)], де, ВП - обсяг виробленої продукції за год0,040,030,0385,186,711. Ефективності менеджменту за кінцевим результатом, тис. Руб./Чол. [Е У3=п.6/п.1] 182,924519,96328190,710,9955,312. Індекс зростання ефективності менеджменту за кінцевим результатом [I Е У3=(П Б1/Ч РУ1)/(П Б0/Ч РУ0)], де, П Б1 і П Б0 - прибуток до оподаткування (п.6) за поточний та попередній періоди , тис. руб .; Ч РУ1, Ч РУ0 - середньорічна чисельність управлінського персоналу у поточному та попередньому періодах, тис. Руб.10,1091349,610,98753,413. Частка управлінських витрат у виручці від реалізації,% [п.5/п.4 * 100%] 22,3078623,3454123,1104,798,814. Продуктивність праці управлінських працівників, тис. Руб./Чол. [п.4/п.1] 1431,108953,26781445,566,6151,6 Як можна бачити в таблиці 13, всі показники ефективності менеджменту не мають однозначної тенденції. Чисельність співробітників, в т.ч. управлінських і частка останніх знижуються на кінець досліджуваного періоду. Знижується також вартість основних засобів і частка управлінських витрат у виручці. Скорочення питомої ваги управлінців і управлінських витрат можна назвати позитивним результатом. Однак такі показники, як виручка, прибуток (всіх видів), вартість оборотних коштів, скоротившись у 2009 році, за останній 2010 знову значно зросли, хоча і не досягли докризового рівня.
Розрахункові показники ефективності управління поводяться аналогічно. Наприклад, ефективність менеджменту за кінцевим результатом зросла в 2010 р в 9,5 разів, а індекс ефективності - в 87,5 разів. Також зросла в 2010 р і продуктивність праці управлінців.
У цілому можна зробити висновок, що існуюча система управління підприємством в цілому знаходиться на рівні вище середнього. Найбільш розвиненою стороною є інформаційне забезпечення управління (єдиний недолік - брак інформації, що виливається в її недостовірність), а найслабшою ланкою - організаційна культура (що, загалом, характерно для сучасних російських підприємств, в т.ч. р Лівни). Низька загальна оцінка стратегії розвитку пов'язана з недостатньою її формальністю, тоді як фактично, це відповідна вимогам зовнішнього і внутрішнього середовища, а також Исполнимости стратегія. Про це свідчить динаміка кількісних показників ефективності управління, які скоротилися в 2009 р під впливом світової економічної кризи, а в 2010 р значно зросли, практично аж до докризового рівня. Таке досить хороше і ефективне управління неможливе без певних змін на підприємстві, що буде розглянуто далі.
2.5 Оцінка управління змінами в ВАТ Промприлад
Здійснення організаційних змін - вищий пілотаж в роботі керівників компаній, що передбачає знання філософії і технології процесу, а також вивчення успіхів і невдач. Здійснення організаційних змін можна порівняти зі сходженням на невідому вершину. Завжди існує ймовірність невдачі, але ретельна підготовка і знання помилок, зроблених іншими, як і знання успішного досвіду, підвищують ймовірність успіху.
У ВАТ Промприлад raquo ;, як згадувалася вище, зміни проводяться досить давно. Один з напрямків, що почалося в кін. 1990-х-поч. 2000-х рр.- Освоєння нових видів продукції, в т.ч. технологічно не пов'язаної з метою вибудувати повну технологічний ланцюжок по ряду ринкових сегментів. Так, було освоєно виробництво електродвигунів однофазних, багатофазних і асинхронних і ряду промислових насосів. Це дозволило підприємству випускати не тільки прилади для обліку та вимірювання рідин і газів (історична спеціалізація підприємства), а й повноцінні паливороздавальні колонки, а також системи наливу-зливу ж/д і автоцистерн. Це диверсифікувало бізнес з чистого приладобудування на різні ринки нафтогазового обладнання.
Інший напрямок змін, з 2002 р - реструктуризація організації, зміна типу організаційної структури та структури управління. Як уже зазначалося, виробництво нових видів продукції, технологічно не зв'язаних, але включених в загальну технологічний ланцюжок для кінцевої продукції, зажадало виділення нових виробництв як відокремлених одиниць, спочатку - дивізіонів, потім - елементів мережі, аутсорсерів.
Третій напрям змін - покращення відносин з клієнтами, в т.ч. створення дилерської мережі та відкриття представництв в інших містах.
Четвертий напрямок - розширення бізнесу за рахунок володіння активами: придбання інших підприємств.
П'ятий напрям - зміна стратегії. Зміна стра...
