о йдеться, припустимо, про управління власною позицією по портфелю фінансових інструментів, то в цьому випадку можливе встановлення лімітів на обсяг портфеля, структуру портфеля в розрізі ринків, інструментів, емітентів, максимальні розмір збитків (точку закриття позиції) як по портфелю в цілому, так і по окремих паперах та ін.
Аналітична робота як базовий інструмент мінімізації ризиків дозволяє знизити ступінь невизначеності, яка завжди супроводжує прийняття рішень у ринковому середовищі. Прийняття рішень при наявності більш повної і точної моделі процесів, що відбуваються буде більш виваженим і грамотним, а значить, найменш ризиковим.
Підкреслимо, що побудова ефективної системи управління ризиками у ВАТ «Уральський банк реконструкції та розвитку» можливо тільки із застосуванням всіх описаних інструментів в сукупності.
Існує також ряд неформалізованих методів мінімізації ризиків, витлумачених нами як процеси, побічно впливають на якість організації ризик-менеджменту та управління КБ в цілому. До таких методів можна віднести:
а) Підвищення ефективності використання кадрового потенціалу. Людський фактор багато в чому визначає успішність компанії на ринку. Ефективність використання кадрів залежить від якості відбору та найму персоналу, інтенсивності навчання і розвитку співробітників, отработанности механізму мотивації.
б) Оптимізація організаційної структури. Гнучкість оргструктури та її адекватність специфіці компанії відображає професіоналізм керівництва і значно підвищує стійкість і адаптивність компанії до мінливих зовнішніх умов.
в) Ступінь інноваційності організації. Сучасний бізнес пропонує величезну кількість нових технік управління всіма аспектами організації, ігнорування яких призводить до втрати конкурентних переваг і поступового вимирання компанії. Це не означає необхідність сліпого проходження будь-яким новим методикам, проте процеси вдосконалення та підвищення якості управління повинні відбуватися в організації постійно.
г) Розвиток і підтримка зв'язків (у тому числі і неформальних) з інфраструктурними організаціями та іншими учасниками ринку.
Управління ризиками у ВАТ «Уральський банк реконструкції та розвитку» здійснює спеціальний підрозділ - Сектор з управління ризиками (Risk Management Group - RMG).
Завданням RMG є надання керівництву банку рекомендаційної інформації на кожному етапі прийняття бізнес-рішень. На нього покладається як загальна методологічна робота з розробки принципів і методів оцінки ризиків, так і практична робота з установлення лімітів ризиків і контролю за їх дотриманням, аналізу ринкових позицій, клієнтської бази, контрагентів компанії.
Найбільш ефективним способом вирішення завдань з управління фінансовими ризиками у ВАТ «Уральський банк реконструкції та розвитку» служить моделювання в рамках реінжинірингового підходу-сучасної технології побудови бізнес-процесів (Business Process Reengineering - BPR).
Чому саме реінжиніринг? Поява реінжинірингу стало результатом розвитку методів управління бізнесом у відповідь на потребу сучасних компаній більш оперативно реагувати на зміни агресивного зовнішнього середовища і виживати в найжорстокішій конкурентній боротьбі. Реінжиніринг - це сукупність методів, що дозволяють за допомогою інформаційних технологій робити моделювання структур і процесів компанії. Однією з основних особливостей BPR є орієнтація не на функції, а на процеси. Причому з усіх концепцій менеджменту, заснованих на процесах, BPR розглядається як найбільш ефективна, революційність якої обумовлена ??сучасним станом інформаційних технологій.
BRP оперує низкою базових понять. Для більш чіткого розуміння дамо їх визначення.
Бізнес-процес - це упорядкована в часі і просторі сукупність взаємопов'язаних робіт, спрямованих на отримання певного результату, із зазначенням початку і кінця і точним визначенням входів і виходів.
Бізнес-модель являє собою сукупність організаційно-функціональної моделі, функціонально-технологічної моделі, рольових моделей процесів. Схема бізнес-моделі представлена ??на малюнку 2.
Рисунок 2 - Схема бізнес-моделі
Організаційно-функціональна модель - закріплення напрямків діяльності компанії і пов'язаних з ними основних і підтримуючих бізнес-функцій, а також функцій управління за структурними підрозділами. На практиці організаційно-функціональна модель представлена ??певним документом - Положенням про відділ/секторі управління ризиками. Даний документ описує завдання, фу...
