ідеї піддаю подальшій розробці і часткового практичного тестування.
Весь процес представлю у вигляді наступних етапів розвитку:
- генерування ідей;
- відбір ідей;
- розробка нової послуги;
- тестування в умовах виробництва;
- розгортання діяльності з впровадження послуги.
Мета кожного з етапів - прийняти рішення про доцільність подальших розробок. Тут важлива послідовність виконання етапів.
3.7.2 Опис процесу розробки «нової» послуги. Деякі дослідження
а) Генерування ідей
Я, зазвичай, починаю пошук ідей з вивчення потреб і очікувань моїх споживачів. При цьому використовую, кожну можливість для спілкування: групові дискусії, що надходять прохання, скарги, цільові співбесіди. Вже випробував метод «маркетингу під час прогулянки».
Корисними для себе вважаю бесіди з оперативними керівниками моїх споживачів - начальниками змін. Працюючи у спільних вахтах, вони особливо люблять скаржитися на моїх підлеглих. З цих позицій начальники змін надають мені послугу.
Найприйнятнішим і вже неодноразово випробуваним вважаю, метод генерації «дослідження атрибутів послуги.
Я думаю, це буде дуже ефективна форма основної послуги, сприяюча не тільки задоволенню потреби споживачів у соціальному спілкуванні, але й дозволяє самим оперативним керівникам-начальникам змін краще дізнатися персонал (машиністів БНС), з яким вони вирішують спільні завдання.
- Для машиністів БНС (моїх споживачів), я позначу наступні вигоди:
- можливість загального розвитку;
- можливістю краще пізнати вимоги своїх оперативних керівників;
- задоволення потреби в соціальних взаємодіях;
- можливістю глибшої зворотного зв'язку і що найважливіше «по-моєму»;
- можливістю показати рівень своїх знань, переконати оперативних керівників у своїй достатньої кваліфікації, інформованості і тим самим сприяти збільшенню своєї автономності (свободи дій) у прийнятті важливих самостійних рішень.
Цей останній пункт є, характерним бажаним результатом для всієї описуваної групи споживачів.
б) Відбір ідей.
Мета відбору ідей - якомога більш ранній відсів неприйнятних пропозицій, тобто ще до того, як будуть витрачені реальні витрати на впровадження «нової» послуги.
Наведу фактори і критерії, які можуть не дозволити мені скористатися тією чи іншою ідеєю в певний час:
- несумісність з метою підрозділу в рамках позначеної місії організації;
- неприйнятність для даного сегмента споживачів;
- несумісність з моїми внутрішніми та іншими зовнішніми ресурсами;
- невідповідний рівень якості послуги;
- невідповідний за термінами отримуваний ефект від надання.
Проміжний висновок.
Багато з ідей або пропозицій, неприйнятних в даний час, я, як би, відкладаю на перспективу, тому ймовірність їх застосування може виникнути вже «завтра». Вони повинні дочекатися «свого часу» і я про це завжди пам'ятаю. Віктор Гюго писав: «Ніщо у світі не володіє більшою силою, ніж ідея, для якої настав її час», і я не раз переконувався в правоті даного висловлювання.
Таким чином, послідовна ланцюжок відбору, ідей і пропозицій щодо поліпшення моєї доданої послуги, їх оцінка при розробці «нових» послуг, виглядає наступним чином:
. Сумісність з місією організації.
. Отримуваний ефект.
. Повнота споживання.
. Час «життєвого циклу».
. Відповідність потребам і очікуванням споживачів, її вигоди для споживача.
. Оцінка власних реальних витрат (внутрішні та зовнішні ресурси).
в) Безпосередньо розробка послуги.
За результатами власного аналізу, після відбору можливих до застосування ідей відбору можливих до застосування ідей пропозицій, я продумую можливі, найбільш сприятливі для цільової групи споживачів, методи, час і форму надання послуги.
На цьому етапі розробки, коли послуга набуває чіткість і ясність, в рамках зазначених вище критеріїв відбору, я отримую для себе відповідь наскільки відібрані ідеї або пропозиції придатні до перетворення в додану послугу з точки зору їх рентабельності в технічному і витратному плані.
<...
