діяльності;
зміна напрямків діяльності (структурних змін);
реорганізація всього підприємства (організаційної структури);
глобальні організаційні зміни (у тому числі середовища).
Розглянемо, які методи можуть застосовуватися при проведенні реорганізацій. [26, с 32]
Примусовий метод. Передбачає використання сили для подолання опору з боку персоналу. Це дорогий і небажаний процес в соціальному плані, але дає переваги в часі стратегічного реагування. Використовується в умовах гострого дефіциту часу і тільки в тих випадках, коли природа опору ясна і відвертого прояви сили не потрібно.
Найбільші труднощі у використанні цього методу полягають у відсутності до початку процесу змін бази, яка забезпечила б його здійснення (надзвичайно високий ризик невдачі нововведень); нездатність передбачати джерела і силу опору (виникає замішання, збільшуються витрати, відбуваються відстрочки. Зміна самого початку приречена на провал); нездатності усунути першопричину опору; передчасних структурних змінах (сповільнюються темпи зміни); ігноруванні вказівок щодо впровадження змін (саботуються зміни); нерозумінні необхідності підвищувати компетентність і творити новий управлінський потенціал (зміни приносять в жертву поточним виробничим проблемам, знижується якість стратегічних рішень).
Для підвищення ефективності примусового зміни необхідно (хоча б заднім числом) проаналізувати настрій персоналу і виявити потенційні джерела опору або, навпаки, підтримки.
Метод адаптивних змін. У рамках цього підходу стратегічні зміни відбуваються шляхом поступових незначних змін протягом тривалого періоду. Процесом керує не вище начальство, а спеціально створена проектна група. У будь-який конкретний момент опір, хоча і слабке, все ж буде. Конфлікти вирішуються шляхом компромісів, угод і переміщень в керівництві. Цей метод дає можливість здійснювати зміни в умовах, коли у прихильників змін немає адміністративної влади, але є сильна мотивація до впровадження нововведень, сформований відповідний образ мислення. Метод корисний при тому стані зовнішнього середовища, коли небезпека (тенденції) або сприятливі можливості легко передбачити, і тому особливої ??терміновості у вживанні заходів немає. У разі надзвичайних подій у зовнішньому середовищі метод може бути неефективний. [27, с 22]
Управління кризовою ситуацією. Метод може бути використаний в ситуації, коли адміністрація знаходиться в кризовій ситуації, наприклад, зміни у зовнішньому середовищі загрожують її існуванню і вона виявилася в жорстокому цейтноті. Коли настає подібний явна криза, опір зазвичай поступається місцем підтримки. У цій ситуації первинна завдання вищого керівництва - не боротьба з опором, а заходи з попередження паніки. Про перші ознаки виходу з кризового становища свідчить відновлення опору.
Для запобігання паніки в ситуації, коли криза неминуча, керівники, усвідомлюють це раніше інших, можуть зробити наступні дії:
постаратися переконати в неминучості кризи і вжити попереджувальних заходів;
не зациклюватися на неминучості кризи, готувати себе до ролі рятувальника, коли криза настане;
до справжньої кризи створити штучний, придумавши зовнішнього ворога, що загрожує існуванню адміністрації: поведінка ініціатора штучної кризи ризиковано і може мати серйозні етичні наслідки, адже створений штучно криза може і не перетворитися на реальний. Цей метод істотно знижує опір, формується підтримка рішень, що збільшує шанси на успішний вихід з реальної кризової ситуації. [28, с 34]
Управління опором (метод акордеона). Якщо примусовий і адаптивний методи є крайніми заходами проведення змін, то цей метод проміжний і може бути реалізований у строки, які диктуються розвитком подій у зовнішньому середовищі. Тривалість процесу змін має враховувати наявний час. З наростанням терміновості цей метод наближається до примусової, зі зменшенням терміновості - до адаптивного методу здійснення змін.
Властивість адаптивності процесу змін набувається завдяки використанню поетапного підходу: процес планування підрозділяється на етапи, що завершуються реалізацією певної програми впровадження.
При використанні цього підходу опір мінімально контролюється за допомогою розробленої стартового майданчика - першого підрозділу, включеного в зміни. Потім послідовно застосовуються все нові і нові види мотивації, що включають і підкріплюють реально продемонстровані співробітниками зміни. Далі в ході планування розробляється сам процес впровадження з урахуванням можливих варіантів розвитку ситуації. [28, с 34]
Метод ефективний, якщо спонтанні явища в зовнішньом...
