м впливу на ринок і характеризуються фактично повною відсутністю ринкової сили. На таких ринках домінує стандартизований продукт, і стратегія фірм спрямована на досягнення низьких витрат.
Цінність конкурентної переваги по витратах на таких ринках досить велика, але втримати таке конкурентна перевага досить важко. Будь технологічний прорив конкурентів може звести до нуля з труднощами завойовані переваги лідера по зниженню витрат.
Перед менеджером також виникають проблеми формування стратегії і тактики утримання конкурентних переваг на основі «детермінант конкурентної переваги» та обліку параметрів і тривалості життєвого циклу конкурентних переваг. Чим більше число детермінант (високі технології, широка диференціація новизни і якості товару і т.д.) і тривалість життєвого циклу конкурентних переваг, тим більш міцними виявляються позиції фірми-новатора.
При розробці заходів та координації дій щодо утримання та вдосконаленню конкурентних переваг необхідно досліджувати динаміку життєвих циклів конкурентних переваг, жорсткі обмеження у використанні конкретних факторів, можливий тиск несприятливих зовнішніх і внутрішніх умов і наявність «вузьких» місць. Процес управління конкурентними перевагами повинен враховувати високу невизначеність, ймовірність, недетерминированность і високий рівень ризику, пов'язаного з об'єктом менеджменту.
Конкурентні переваги досягаються за рахунок творчої наступальної стратегії, якої складно протистояти конкурентам. Оборонні стратегії допомагають захистити, зберегти і продовжити життєвий цикл конкурентної переваги. Тривалість етапу створення переваги залежить від характеристики конкуренції в галузі, від унікальності товару, ступеня новизни технологій і загрози появи нових конкурентів. Підтримка високого рівня конкурентних переваг необхідно забезпечувати на всіх етапах життєвого циклу. На етапі зародження фірма визначає його концепцію, способи її матеріалізації і здійснює інвестиції в найбільш значущі елементи стратегічного та інноваційного потенціалу розвитку фірми. Цей період повинен проходити в стислі терміни, оскільки від цього залежить можливість тривалого успіху фірми. На етапі прискореного нарощування конкурентної переваги діяльність фірми заснована на радикальних перетвореннях, створенні системи взаємозв'язку з партнерами, постачальниками, споживачами, родинними виробництвами і т.д. Уповільнення зростання, як правило, пов'язане з проявом сильних конкурентів і з тенденцією розриву між реальним станом і ситуацією, що змінилася. На цьому етапі вирішальним умовою збереження конкурентних переваг є оновлення технологій, підвищення техніко-організаційного та технологічного рівня виробництва, вдосконалення професіоналізму персоналу і розгортання заходів з організації інвестицій в нові проекти. На цьому етапі відбувається ще невидима боротьба між здібностями фірми розвинути і утримати переваги та активізацією намірів конкурентів. Період зрілості пов'язаний з підтримкою рівня накопичених конкурентних переваг і максимальним використанням результатів. Тривалість періоду «пожинания плодів» може коливатися в значних межах.
З метою збереження конкурентної переваги і зміцнення своєї ринкової позиції на тривалий період фірма повинна вжити «друге стратегічний наступ». Воно може мати наступні напрямки: протистояння супернику, випередження дій суперника, придушення конкурента на основі використання його слабких сторін, одночасний наступ за багатьма напрямками, пошук нових областей діяльності, маневрування, зміна тактики боротьби, флангова атака і т.д. Спад життєвого циклу пов'язаний з втратою конкурентної переваги. Для продовження часу процвітання та запобігання втрати конкурентної переваги фірма повинна проводити постійне системне оновлення діяльності та багаторазові стратегічні наступу. В управлінні процесом створення конкурентних переваг фірми велику роль відіграють застосовувані методи аналізу: матричний, кореляційний, регресійний, ситуаційний види аналізу, а також різні імовірнісні, статистичні та ін. У ринковій економіці широко застосовується матричний аналіз конкурентних переваг. Найбільш поширеним методом є SWOT-аналіз, матриця Маккинси, Бостонської консалтингової групи та ін.
. 2 Особливості конкуренції в російських умовах
Першими з російських підприємств з конкуренцією зіткнулися ті з них, хто через низьку купівельну спроможність внутрішнього ринку був змушений сконцентрувати свої зусилля на активізації експортних зусиль. Перш за все, це торкнулося виробників мінеральних добрив, металопрокату, нафтохімії і т.п. Такі підприємства опинилися наодинці з ведучими «гравцями» світового ринку.
Зрозуміло, що в умовах проникнення нового «гравця» на вже усталені ринки він може конкурувати найчастіше за ціною, оскільки інших можливостей у нього немає. У цьо...
