люди здатні на радикальні зміни лише в період, коли компанії загрожує банкрутство. Якими ж методами компанії вдалося настільки радикально змінитися, порушивши при цьому багато В«закониВ» змін в бізнесі?
Зовні General Electric виглядає конгломератом. Компанія діє на багатьох не пов'язаних між собою ринках: фінансові послуги, аерокосмічний сектор, медичне обладнання, споживчі товари, енергія, пластмаса, транслювання, промислові поставки та ін Але чи є General Electric в дійсності конгломератом?
Зовнішня стратегія GE
1. Придбання інших компаній
Традиційна думка полягає в тому, що покупці втрачають гроші, купуючи фірми, тому що вони переплачують за них, і потім борються за інтеграцію придбань всередині вже існуючої компанії.
Відмінність придбань GE: General Electric купує дюжини фірм щорічно. Такі придбання допомагають GE заволодівати новими технологіями і входити на нові ринки по всьому світу. Іноді трапляється великі придбання, як це було у випадку з NBC і RCA. Інші само придбання набагато більш дрібні. Але GE купує і інтегрує, по крайней міру, одну компанію на тиждень. Іноді, купуючи компанії, GE робить помилки (Як у випадках з Kidder Peabody і Montgomery Ward), але в цілому придбання приносять набагато більше вигоди, ніж збитків. У той час як багато фірм припинили робити такі придбання під час рецесії початку століття, GE залишалася активною, та їй часто вдавалося здійснювати надто вигідні угоди через низьку конкуренції.
Стратегія придбань в GE: У General Electric є добре організована стратегія, згідно з якою вчиняються придбання інших фірм. Ця стратегія включає акуратну оцінку компанії до придбання і деталізований процес інтеграції після придбання. GE може зорієнтуватися дуже швидко, коли мета стане доступною, так як вже проводила оцінку багатьох потенційних кандидатів. GE швидко інтегрує придбані компанії в свою систему і культуру, продаючи при цьому ті частини, які їй не знадобляться (дійсно, GE розбирає на частини всі придбані їй компанії). Як правило, GE вносить сильні зміни в систему, культуру і технологію придбаної компанії, яка найчастіше повністю зливається з GE. У GE менеджери середньої ланки, займаються придбаннями, доповідають про свою діяльність верхівці управління. Менеджери середньої ланки і рада директорів здійснюють регулярний аналіз процесів придбання і результатів діяльності інтегрованих підрозділів.
2. Альянси
Традиційна думка полягає в тому, що альянси, як правило, невдалі через конфлікт інтересів між партнерами.
Відмінність альянсів GE: GE ініціює дюжини великих альянсів щороку, а також безліч дрібніших зв'язків. Венчурні підприємства допомагають GE отримати доступ до нових технологій, продуктам і ринкам по всьому світу. Деякі венчурні підприємства існують десятиліттями (як, наприклад, венчурне підприємство з аерокосмічної компанією SNECMA у Франції або з медичною компанією Yokagawa в Японії), інші ж закриваються через рік або два.
Стратегія альянсів в GE: У компанії існують програми ідентифікації альянсів, як у рамках окремих підрозділів, так і на корпоративному рівні. Менеджери, що займаються альянсами, володіють глибокими знаннями людей і потреб в GE, і це допомагає їм здійснювати створення та управління венчурними підприємствами. У GE менеджери середньої ланки, займаються альянсами, доповідають про свою діяльність верхівці управління. Менеджери з альянсів координують свою роботу з відділом, займаються придбаннями, але не підкоряються йому.
Внутрішня стратегія GE
1. Активне стратегічне планування. Компанія проводить цикл щорічного планування. Менеджери вищої ланки зустрічаються з 500 вищими керуючими на початку року, щоб визначити пріоритети в діяльності компанії на рік і поставити нові мети. Протягом року менеджери середньої та вищої ланки подорожують по компанії і зустрічаються з тисячами працівників, щоб поліпшити план. Стратегічний план включає як мети високого рівня, так і завдання для окремих підрозділів компанії. Менеджери відповідальні за створення плану та досягнення поставлених цілей.
2. Потужні корпоративні програми. Протягом останніх 20 дет GE ініціювала невелике кількість програм на корпоративному рівні, що створюють загальні системи і культуру. У 80-х роках GE провела на корпоративному рівні програму аутсорсингу (Примітка: outsourcing - передача непрофільної діяльності підприємствам-партнерам, субпідрядникам), в результаті якої були припинені ті види діяльності, в яких GE не володіла конкурентними перевагами, і увага була сфокусована на досягненні кращих світових стандартів якості і собівартості для всіх видів діяльності, які вона зберегла і придбала. У початку 90-х років GE ініціювала програму якості В«Шість СигмВ», вимагаючи від всіх менеджерів компанії і всіх своїх підрозділів в компанії або прийняти програму, або покинути компанію. В кінці 90-х років компанія робила акцент на розвиток діяльності в ...
