апобігання.
Фірма, що займається прогнозуванням конкурентної боротьби і складова свої стратегічні плани з урахуванням результатів такого прогнозування, отримує неоціненну можливість заздалегідь підготуватися до сутичок з конкурентами або зробити кроки до того, щоб ухилитися від них. Тут можливі самі різні варіанти дій, і для прикладу я рассмот деякі з них.
Варіант 1. В«Фірма-новачокВ». Уявімо собі, що можливість виникнення цінової війни виявляється фірмою, яка на даному товарному ринку є або буде бути новачком. При цьому вона не володіє істотними конкурентними перевагами у вигляді особливих властивостей своєї продукції або ефективної технології, що забезпечує виробництво з особливо низьким рівнем витрат.
Для такої фірми подібний підсумок прогнозування конкурентної ситуації має стати сигналом тривоги. Більше того, для неї краще всього не вступати на цей ринок і спрямувати свої інвестиції на реалізацію інших проектів.
Варіант 2. В«Фірма-ветеранВ». По-іншому може повестися в такій ситуації фірма, вже давно ведуча операції на ринку, якому загрожує спалах цінової конкуренції. Вона може вжити попереджувальні кроки, щоб ухилитися від В«виходу на поле боюВ». Рішення такого завдання може забезпечити завчасне пропозицію клієнтам невеликих додаткових знижок. Це дозволить домогтися формування великого перспективного портфеля замовлень.
Звичайно, така фірма може сьогодні кілька втратити у виручці від продажів і рівень прибутковості. Але зате завтра вона зуміє уникнути необхідності введення знижок куди великих і різкого погіршення всіх показників своєї діяльності. Це виявиться долею її менш передбачливих конку-рентою.
Варіант 3. В«Фірма - лідер ринкуВ». Така фірма, володіючи великими фінансовими можливостями, здатна провести в життя іншу політику - В«попереджувального залякуванняВ». Суть цієї політики полягає в тому, щоб завчасно витіснити з ринку найбільш слабких конкурентів. Такі аутсайдери ринку в ситуації цінової війни стають особливо небезпечні. Імен-але вони зазвичай йдуть на максимальне зниження, щоб за всяку ціну утримати своїх покупців. Але тим самим вони збивають орієнтири для всіх покупців і змушують навіть великі фірми підлаштовуватися під заданий аутсайдерами темп цієї самогубною гонки зниження цін.
Тому найбільшій фірмі краще завчасно піти або на поглинання, або на залякування слабейших фірм. Цій меті можуть послужити ініційовані публікації в спеціальній пресі про прийдешню кризу збуту чи якісь кроки, спрямовані на утруднення діяльності дрібних гравців. У підсумку багато слабейшие фірми вирішать піти з поля бою без пострілів і почнуть завчасне перепрофілювання. А з рештою більш великими фірмами домовитися про запобігання цінової війни буде вже легше.
Можливі й інші варіанти дій щодо запобіганню цінової конкуренції.
Парасолька цін - формування лідируючими фірмами у певному сегменті ринку цін з підвищеною рентабельністю.
У результаті такої політики до моменту, коли будівництво підприємства іноземної фірми на території Європи було завершено, а його агенти по збуту почали пошуки покупців, вони виявили:
- в одному із сегментів ринку можна домогтися значного обсягу продажів на зниженні цін порівняно з рівнем, запропонованим В«старимиВ» європейськими фірмами;
- в інших сегментах ринку отримати замовлення майже неможливо, тому що покупці вже пов'язані довгостроковими контрактами з іншими постачальниками.
Відповідно фірма-новачок була змушена зосередитися на продажах саме в тому сегменті ринку, в який її заманила фірма-старожил. І хоча остання понесла певні втрати в загальному обсязі продажів, але зберегла найбільш важливі та вигідні для себе сегменти ринку, змусивши В«ПрибульцяВ» зосередитися на найбільш невигідному сегменті ринку з високою чутливістю покупців до рівня цін і низьким рівнем прибутковості (після викликаного діями В«прибульцяВ» зниження цін).
Таким чином, ухилившись від прямої сутички з новим конкурентом, європейська фірма-старожил зуміла зберегти стабільність цін і прибутковості в більшій частині свого ринку і втратила тому куди менше, ніж могла б, вступи вона в цінову сутичку з новим суперником В«по всій лінії фронту В».
Коли нова фірма вже почала б продажу і не могла дати задній хід, фірмі-старожила раціонально було було б піти на істотне зниження цін. Їй це було б зробити легше, ніж новомуконкуренту, так як в силу великих обсягів виробництва вона має можливість отримати вигоду від ефекту масштабу. Нова ж фірма-конкурент чинності менших обсягів операцій піти на таке зниження цін не зможе і або піде з ринку, або збанкрутує. В останньому випадку її треба скупити і потім ліквідувати, розпродавши активи (така операція називається зазвичай В«гаданням активівВ» - В«asset strippingВ»). Це дасть можливість компенсувати втрати від зниження цін і витрати на скупку контрольного пакета акцій (або боргових зобов'...
