и опису окремих її компонент, тобто орієнтувалися б на використання "інноваційних" методологічних підходів на противагу традиційним.
Це те, до чого організація або система повинна прийти. При цьому, керівництво і менеджери вже зараз знають, в якому напрямку слід рухатися. По суті, використання моделі перехідного періоду (або прориву) означає, що має бути підготовлена ​​грунт для майбутнього положення, і повинні бути розроблені детальні план і програма для проведення змін. p align="justify"> Все, що створює труднощі для досягнення мети, вважається опором. Існує дві форми опору: систематична (виникає через недостатню обізнаність, інформації, навичок і можливостей) і поведінкова (виникає від реакцій, сприйняття і оцінок людей, яких зачіпають зміни). p align="justify"> Для подолання систематичної форми опору при управлінні процесом змін необхідні відповідні програми навчально-консультаційної підтримки діяльності "агентів змін" - керівників організацій, що ініціюють і керуючих новими проектами, програмами та ініціативами. Однак набагато більш важке завдання стоїть перед тими з керівників процесу змін, які зустрічають відкриті, приховані або напіввідкриті форми поведінкового опору. У цьому випадку особливо важливі добре організовані форми залученості персоналу в процеси управління змінами. Для виявлення даних форм опору може бути корисним виявлення так званих "зацікавлених сторін" або стейкхолдерів (stakeholders) - окремих людей, груп або організацій. При цьому слід пам'ятати про те, що зацікавлені сторони можуть бути як у змін (або їх прихильників), так і у прихильників опору змінам. p align="justify"> Можна відзначити, що модель перехідного періоду може бути дуже ефективна для таких організацій, де керівництво має бачення майбутнього стану організації і готове до активних дій щодо зовнішнього світу. Для лідера в цьому зв'язку найважливішим є прилучення людей до нового бачення, яке тягне за собою розуміння та участь у проведенні змін більшою мірою, ніж їх насильницьке підштовхування до нового стану. p align="justify"> ТОВ "СтройТрубСетьВ» збільшує число філій всередині регіону, таким чином, відбувається розширення і ускладнення вертикальних і горизонтальних зв'язків. З метою забезпечення більшої конкурентоспроможності, адаптивності до вимог ринку і, в цілях скорочення числа рівнів ієрархії і потреби в управлінському персоналі, ТОВ "СтройТрубСеть" приймає рішення про перехід на мережеву модель управління і здійснює розробку плану переходу, для цього організація використовує модель К. Левіна, яка є однією з найпопулярніших моделей введення змін в організації. Зазначена модель, включає три стадії у зв'язку з тим, що організація не в змозі відразу перейти від старого типу функціонування до нового. Попередньо необхідна "розгойдування" перш злагодженого механізму. При цьому не виключено, що можлива деяка її незбалансованість з багатьох причин від індивідуальних до соціальних і технологічних. Але ця незбалансованість цілком переборна, що неодноразово підтверджувалося на практиці, якщо слідувати трехстадийная моделі змін. p align="justify"> Перша стадія - "розморожування". Основним завданням цієї стадії є усвідомлення всіма співробітниками організації необхідність і невідворотність прийдешніх змін. Проводяться дослідження, групові дискусії, аналіз ринку. Вся організація приходить в рух, йде посилений обмін інформацією. У цілому функціонування здійснюється за старими правилами, але вже обговорюються і формулюються нові правила і плани перетворень. p align="justify"> Друга стадія - зміна. На стадії зміни, власне, і здійснюється введення нововведення, змінюються правила гри, встановлюється нове обладнання, впроваджуються нові способи взаємодії та взаімоподчіненность. Звичайно, не обходиться без накладок і збоїв. Але співробітники вже на попередній стадії усвідомили ті складнощі, з якими їм доведеться зіткнутися, і спокійно сприймають збої в роботі. p align="justify"> На третій стадії, що отримала назву "заморожування", усуваються збої і коригується напрямок руху, враховується новий досвід, отриманий співробітниками в ході другої стадії, "шліфуються" процедури взаємодії та роботи по-новому. Організація поступово приходить в новий рівноважний стан і при вдалому проведенні процедури змін набуває додаткові конкурентні переваги. На цьому реформа закінчується. Настає стадія стабільного функціонування аж до наступного зміни. p align="justify"> Таким чином, в розглянутому прикладі, підприємство ТОВ "СтройТрубСеть" здійснює перехід від функціональної системи організаційної структури до децентралізованої структурі (мережевий).
Причинами прийняття рішення зміни діючої структури з'явилися наступні: реактивний зміна організація мережевої
Гј Відносна ускладненість і великий часовий відрізок здійснення координації різних видів діяль...
