отреб в управлінському персоналі.
Перехід до мережевої структурі можливий і потребен для великих, розширюються організацій, принцип мережевих організацій увазі не поглинання і злиття, а об'єднання і взаємозацікавлених, і взаємозалежне співробітництво окремих організацій - компонентів, кожній з яких відведена певна функція. Наприклад, "MIGROS Cooperative" (далі Мігрос) є однією з найбільших торгових компаній Швейцарії. Тут працюють 72 000 службовців. Оборот компанії становить 11,3 млрд дол США в рік, причому близько 80% всіх товарів реалізується через власну торговельну мережу. Основну частку реалізації становлять продовольчі товари: хлібобулочні, кондитерські вироби, випічка, м'ясо, консервовані продукти та мінеральна вода. Мігрос є великої децентралізованої організацією. Деякі з її партнерів зайняті в процесі розробки і виробництва упаковки для харчових продуктів, у виробництві принтерів, пакувальних і мультимедійних товарів. Серед партнерів Мігрос - фірми по дизайну, трансляції та аналізу харчових продуктів. Так, наприклад, фірма MGB розробила і впровадила систему електронного документообігу, що дозволяє координувати роботи по створенню упаковки для харчових продуктів, що дозволило обмежити витрати часу на розробку дизайну сторінки з одним малюнком до 30 днів, з кількома малюнками - до 60 днів і, таким чином , радикально знизити час виходу товару з новою упаковкою на ринок. Пріоритетом у створенні стабільної бізнес-системи було формування регулярного інформаційного потоку і чіткої зони відповідальності. p align="justify"> Динамічні мережі представлені альянсами підприємців чи компаній, кожен/а з яких володіє ключовою технологією і високим рівнем компетенції. Бізнес-партнери тут зберігають повну самостійність, а взаємодія здійснюється на основі специфічних проектів, для реалізації яких створюється базова компетенція, що дозволяє реалізувати проект в найкоротші терміни і представити на ринок товар або послугу відповідно до запитів споживачів. Після завершення проекту життєвий цикл динамічного альянсу може бути завершений. p align="justify"> Розглянемо виробниче підприємство ТОВ "СтройТрубСеть", яке в цілях розширення ринків збуту вирішує збільшити обсяг виробництва труб. Таким чином, за допомогою вирішення керівництва в організації будуть проведені проактивні зміни за своїм характером і структурні по виду. p align="justify"> Можна вказати ряд причин викликають структурні зміни організації:
Гј звичайна організаційна структура може бути повністю орієнтована на поточне ведення справ і не розрахована на будь-які додаткові завдання з технічних причин або через високу робочого навантаження;
Гј в існуючій структурі, що дуже важливо, можуть глибоко коренитися негнучкість, консерватизм і опір змінам, і буде нереально очікувати, що вона зможе ініціювати зміни і керувати ними;
Гј в деяких випадках бажано здійснювати зміни поетапно або ж перевіряти їх в обмеженому масштабі до прийняття остаточного рішення;
Гј зміни можуть початися спонтанно в одній частині організації, і керівництво може вирішити підтримати їх, але розширювати поступово.
При переході організації до нової моделі управління слід вибрати вид моделі управління змінами, для розглянутого нами прикладу діяльності організації ТОВ "СтройТрубСеть", коли чітко визначені цілі організації, обрано модель "перехідного періоду".
При використанні моделі перехідного періоду перехід до змін здійснюється методом "прориву". У рамках цієї моделі (моделі "прориву") зміни розглядаються як процес пересування організації від справжнього положення до бажаного майбутнього положенню, яке визначається керівництвом організації. p align="justify"> Ключовий елемент моделі перехідного періоду - аналіз і прогноз ситуації. Щоб упевнитися, що зміни втілюються в життя, керуючі чітко повинні розуміти справжній стан організації, її майбутнє становище і ті протистояння і проблеми, які можуть заважати процесу змін. br/>В
Рис.1 Моделі змін: модель перехідного періоду і модель поступового нарощування
В
Рис. 2 Проблема опору змін
Тільки завдяки активній оцінці справжнього стану керуючі можуть скласти реальний і здійсненний план дій для досягнення поставлених цілей і завдань. Конкретні акції сьогодні дозволять організації виявити будь-яке внутрішнє опір або, навпаки, готовність до змін. При оцінці реального стану можна використовувати різні підходи та методики. Важливо тільки, щоб ці підходи та методики дійсно були спрямовані на вирішення задачі оцінки організації та її здатності виконувати цільові функції, а не обмежувалися підміною процедур оцінки організації в цілому процедурам...
