аючи на показною оптимізм, ситуація залишалася критичною. На цьому етапі не вдалося досягти очікуваного підвищення ефективності в результаті перебудови виробничих процесів компанії, а її ринкові позиції навіть почали погіршуватися. Звичайно, можна було б стверджувати, що Маріанні було відпущено занадто мало часу для налагодження роботи. Адже керівництво нової компанії прагнуло отримати результати від об'єднання як можна швидше. Тим часом, саме в цьому полягала помилка. Скачки наввипередки з часом завжди виявляються непродуктивними. Департаменту, який вона очолювала, не вдалося досягти поставлених цілей, він опинився в глухому куті, тобто в ситуації, за яку вся відповідальність могла бути покладена саме на Маріанну.
Для того щоб краще розібратися в тому, як менеджер Маріанна, незважаючи на найкращі наміри, опинилася в подібному становищі, слід бути трохи психологом, і більш уважно вивчити, що зазвичай відчувають люди, які стикаються із значними змінами.
В
Три виміри організаційних перетворень
Адаптацію до змін часто вважають виключно індивідуальним процесом, що є помилкою. Насправді, будь-які зміни в організації відбуваються на трьох рівнях: індивідуальному, колективному і організаційному.
Індивідуальний рівень. Зіткнувшись із змінами, людина змушений вирішувати декілька проблем. Спочатку він повинен виробити власну думку щодо доречності та якості пропонованих змін. Якщо він визнає необхідність змін, то, незважаючи на почуття незахищеності, що виникає в результаті втрати усталених виробничих відносин, він буде готовий докласти значних зусиль для освоєння нових знань і навичок, які від нього потрібні в умовах, що змінилися. Потім, йому слід зрозуміти, як ставляться до вводиться змін його колеги. Це необхідно для того, щоб оцінити, чи не викличе він невдоволення з їхнього боку, приймаючи або, навпаки, відкидаючи ці зміни. Таким чином, він втягується в гру узгодження або нав'язування думок, в результаті якої, зрештою, формується "колективна позиція".
Нарешті, йому буде потрібно змиритися з новими методами роботи, які найчастіше виявляються не до кінця відпрацьованими. Іншими словами, на індивідуальному рівні будь-які зміни в організації можуть бути уподібнені скачок з перешкодами, де маршрут з різноманітними бар'єрами обраний без узгодження з учасниками змагання.
Колективний рівень. Керівники часто схильні недооцінювати вплив з боку колег на прийняття або відкидання людьми пропонованих змін. Наприклад, директор одного малого підприємства нещодавно з жахом розповідав про те, як його співробітники на профспілкових зборах проголосували проти запропонованого проекту перебудови, який приносив деякі втрати лише незначного числа з них, хоча до цього в приватних розмовах багато співробітники радили йому поквапитися з цим проектом. Насправді він усього лише зіткнувся на практиці з дивовижним феноменом формування думок працівників під тиском колег.
...
