Тим часом, наведений приклад добре доводить, що, незважаючи на свої перші враження, багато хто воліє вести так, щоб, не втратити довіру товаришів по службі, і тільки згодом і з великими труднощами змінюють свої оцінки зі страху бути відкинутими тією групою людей, до якої вони входять. Дослідження дозволяють вважати, що прийняття змін приймає форму деякого громадського договору в умовах, коли існуюча практика роботи вже себе дискредитувала, а нові альтернативи вітаються. Причому в більшості випадків цей договір приймається під тиском або, принаймні, з мовчазного схвалення неформальних лідерів колективу.
Організаційний рівень. Крім власних поглядів на передбачувані зміни і випробовуване тиск з боку колег, людині доводиться також пристосовуватися до тієї організаційній структурі, в рамках якої він працює. Тобто поряд з тими технічними та організаційними засобами, які буде потрібно впровадити, йому також доводиться враховувати дії керівництва з пропаганди та просування змін. Нова структура, нові концепції якості, зміни в структурі звітності, перебудова виробництва, впровадження нових технологій, вдосконалення виробничих процесів, перебудова горизонтальних зв'язків усередині підприємства, змінені процедури - Ось неповний перелік тих організаційних аспектів реорганізації, які необхідно опрацювати, випробувати, налагодити, освоїти, оцінити, і при необхідності виправити і задокументувати. У силу того, що ці аспекти перебудови простіше піддаються оцінці, керівники підприємств часто концентрують свою увагу саме на них, упускаючи з уваги два інших вимірювання змін, що проводяться.
Насправді всі перераховані три рівні взаємопов'язані, і будь-які порушення в одному з них неминуче впливають на два інших. Ця взаємозалежність ускладнює завдання здійснення змін і, безумовно, служить причиною відносно скромних досягнень у процесі реорганізації компаній. Рішення подібних складних завдань виявляється під силу тільки тим менеджерам, які володіють достатньою гнучкістю і рішучістю.
В
Три етапи процесу впровадження змін
Найбільш популярна модель процесу впровадження змін була запропонована Куртом Левіним в 1951 р., який передбачав, що цей процес включає три основних етапи або стадії: "розморожування", "просування" і "заморожування". З часом, запропонована Левіним модель трохи удосконалилася:
"Будь-яка людина, група людей або організація, що досягли успіхів у впровадженні змін, зазвичай проходять три стадії - пробудження, перехідний період, ритуалізація досягнутого. Межі між цими стадіями носять розмитий характер, а їх тривалість у різних ситуаціях може бути різною ".
В В В
"Пробудження"
Ця стадія починається з моменту, коли співробітник одержує повідомлення про зміну. Прикладами можуть бути майстер, що оцінює нові способи організації робіт, пропоновані відділом якості, або продавці, що цікавиться тим, чи справді йому слід заповнювати нову форму опитувальної а...
