шенню до враховуються чинникам.
Прийняття рішення про те, який з методів розподілу функцій і контролю за їх виконанням знайде найбільш широке застосування має грунтуватися на аналізі співвідношення повторюваних і змінюються функцій і напрямів діяльності. Найбільш поширеним методом для інформаційної підготовки такого рішення є аналіз діяльності (Job Analysis). Найчастіше конкретне робоче місце передбачає поєднання повторюваних і змінюються функцій. Відповідно їх пропорції упор може робитися на те чи інше співвідношення стандартного контролю за допомогою посадових інструкцій та контролю за допомогою індивідуальних планів, періодичних співбесід і оцінок. У таких умовах посадовим інструкціям відводиться роль загального вказівки на місце посади в системі управлінських диспозицій. Вони покликані визначати самі загальні моменти у діяльності працівників.
При програмно-цільовому управлінні для досягнення чітко поставленої підрозділу мети його колектив діє як відносно самостійна єдина команда, яка використовує всі наявні в її розпорядженні ресурси. Обов'язки розподіляються відповідно до вимог ситуації, визначаються конкретні завдання, критерії та терміни їх виконання. На цій базі грунтується оцінка діяльності, оплата і преміювання праці працівників. Зрозуміло, що при такому методі управління найактивнішу участь вже на стадії планування робіт, а також і в процесі їх реалізації повинні приймати самі виконавці - рядові працівники підрозділів. Зарубіжний досвід показує, що найбільш складною в програмно-цільовому методі є розробка конкретних цільових показників для кожного працівника. Процедура їх вироблення повинна проходити кілька етапів:
1. Для кожного працівника визначається перелік головних обов'язків, серед яких виділяються регулярно здійснювані фахівцем функції і цільові заходи разового характеру на планований період, наприклад, на квартал. При цьому мається на увазі, що якщо виконання цільових заходів може бути безпосередньо проконтрольовано і оцінений, то для чіткого розуміння, контролю і оцінки виконання функцій необхідно провести їх подальшу декомпозицію.
2. Визначається підзвітний працівникові складу кожної функції (сфера відповідальності працівника). Кожний виділений елемент функції виражається в конкретних соціальних, економічних, статистичних категоріях (обсяг, терміни, якість, витрати і тощо).
3. Для кожної категорії вибирається показник і конкретна одиниця його виміру (штуки, рази, дні, рублі, учасники, відсотки тощо).
4. По кожному з показників встановлюється еталон, план, стандарт або зразок. Ця база порівняння може бути задана в інтервального формі (від ___% до ____%, наприклад) або у вигляді шкали. Порівняння показаних працівником результатів з цими еталонами (Планом, стандартом і т.п.) дозволяє визначити, добре чи погано, дуже добре або дуже погано, або середньо і т.п. виконано конкретне цільове завдання.
5. У тому випадку, якщо надалі передбачається кі...
