ьність за їх дії. Однак в даному випадку мова йде не тільки про адміністративну влади, а й влади авторитету, таланту і т.п.
Порівняно новою концепцією в рамках змістовного підходу до мотивації вважається концепція ERG К. Альдерфера. Останній виділяє:
потреби існування, приблизно відповідають двом нижнім східцях піраміди Маслоу;
потреби зв'язку, націлені на підтримку контактів, визнання, самоствердження, набуття підтримки, груповий безпеки, що охоплюють третю, а також частково другу і четверту її щаблі;
потреби зростання, виражаються в прагненні людини до визнання і самоствердження, в основному еквівалентні двом верхнім щаблях піраміди Маслоу.
Як і Маслоу, Альдерфер розглядає потреби в ієрархії, однак, на відміну від нього, вважає можливим перехід від одного рівня до іншого в будь-яких напрямках.
Наприклад, при неможливості задовольнити потреби вищого рівня людина знову повертається до нижчого і активізує свою діяльність тут, що створює додаткові можливості для мотивації.
Ще однією концепцією в рамках змістовного підходу є двухфакторная модель магістра охорони здоров'я Ф. Герцберга, розроблена ним у другій половині 1950-х рр..
Автор показав, що на поведінку людей впливає не тільки задоволеність, але і незадоволеність тих чи інших потреб. Причому їх зміна відбувається незалежно один від одного.
Потреби Герцберг розбив на дві групи: мотивуючі ( в визнання, успіху, творчому зростанні, просуванні по службі і пр) і " гігієнічні", пов'язані з умовами праці (заробіток, винагороду, стан внутрішнього середовища тощо). Останні певною мірою адекватні первинним потребам Маслоу.
В якості інструменту для оцінки ступеня задоволення потреб він запропонував дві шкали. На одній вона відбивалася в діапазоні: "Задоволеність - повна відсутність задоволеності", а на інший - "незадоволеність - повна відсутність незадоволеності".
Герцберг показав, що можливість задовольнити мотивуючі потреби стимулює трудову активність, яка при їх задоволенні падає. У той же час відсутність задоволеності цих потреб не демотивує.
С "гігієнічними" потребами справа йде навпаки - їх незадоволеність різко знижує стимули до трудової діяльності. Однак задоволеність ще активізує її, а лише створює передумови для цього, запобігаючи появі у працівників загального невдоволення.
Конкретизацією даної тези є парадоксальний, на перший погляд, висновок Герцберга про те, що за допомогою заробітної плати як такий мотивувати людей не можна. Для успішного стимулювання трудових зусиль необхідне включення ще й мотивуючих потреб.
Таким чином, керівник спочатку повинен зняти має місце у працівників незадоволеність в чомусь, а потім вже домагатися задоволеності.
Герцберг вважав, що активність виконавців буде висока, якщо:
робота має сенс, суспільну значимість, що не примітивна, не вб...
