ч дає опис сильних і слабких сторін працівника, його потенційних можливостей, а також пропонує кроки з поліпшенню результативності працівника. В основі даного методу лежить припущення, що оцінювач, який добре знає працівника, може дати більш точну і правильну оцінку, ніж інші більш формальні і складні методи.
Правильно складені характеристики забезпечують гарний зворотний зв'язок по відношенню до оцінюваного працівникові. Але, за допомогою характеристик практично неможливо проводити порівняння серед працівників, груп або підрозділів, що ускладнює прийняття рішень щодо працівників (винагороди, просування тощо).
Для цих цілей більш підходять методи, які дозволяють проводити порівняння між окремими працівниками чи групами.
Ранжування. Просте ранжування вимагає, щоб оцінювач просто розташував всіх працівників в певному порядку - від "кращих" до "Найгіршим". Альтернативне ранжування припускає, що оцінювач паралельно становить два списки: спочатку вибирає кращого працівника, потім гіршого, потім знову кращого з решти, потім гіршого з решти і т.д.
Парне порівняння. Працівники попарно порівнюються один з одним, зазвичай з точки зору цінності для організації. Завдання оцінювача просто вибрати "кращого" з пари працівників. Ранг кожного працівника виходить шляхом підрахунку, скільки раз він опинявся "кращим" в парі. Потрібно враховувати, що поняття "Кращий" є досить суб'єктивним і не завжди може ставитися саме до роботи.
Примусове розподілення. "Примусове розподілення" має на увазі, що реальний розподіл проранжовано працівників примусово зводиться до нормальному розподілу. При цьому передбачається, що невелика частина працівників має видатні результати, невелика частина - незадовільні результати, а більшість розташовуються десь посередині. Наприклад, 40% працівників повинні бути віднесені до групи з середніми результатами, 20% - вище середніх, 20% - нижче середніх, 10% - видатні і 10% - незадовільні. Цей метод використовується при оцінці великого числа працівників і наявності більше одного оцінювача.
Поведінкові форми. Оцінювач отримує кілька форм, в яких представлені різні види поведінки на роботі. Далі він повинен оцінити ступінь, в якій дана поведінка проявляється у даного працівника. Наприклад, завжди - дуже часто - часто - рідко - ніколи. Кожній категорії присвоюється свій "вагу", наприклад, "завжди" - 5, "ніколи" -1. Тоді загальна оцінка працівника виходить шляхом підсумовування по окремих видах поведінки.
Критичні інциденти. Описуються ситуації, в яких проявилося ефективне або неефективне поведінка працівника. Цей метод дає основу для складання програми навчання працівника. Також даний метод дозволяє в бесіді з працівником про результати оцінки сфокусуватися на тому, що дійсно має відношення до роботи.
Недоліки даного методу. Безпосередній керівник може вирішити, що для нього занадто обтяжливо регулярно фіксувати критичні інциденти, що відбуваються з к...
