нанням всіх цих цінностей.
5. Культурні протиріччя. Унікальність культури будь-якої і кожної організації обумовлює проблематичність реалізації стратегій злиття та поглинання (В«Хвиля злиттів 1980х рр.). p> Тепер звернемося до матеріальної сторони культури: її економічним проблемам. Ідея, згідно якої на ринку конкурують не продукти, а системи виробництва, не нова. Економісти давно зрозуміли, що головну роль у конкуренції відіграє ефективність виробничої системи. Але вони так і не усвідомили значення особливостей конкурентних переваг - того, що унікальність стає визначальним аспектом стратегічної переваги. Унікальний продукт з'являється, коли В«створені людиною об'єкти відображають, свідомо і несвідомо, прямо або побічно, переконання людей, які замовляють, виготовляють, купують або використовують ці об'єкти, і, кажучи ширше, вірування спільнот, до яких ці люди належать В». Отже, глибокі культурні відмінності конкурентів можуть дати однієї з фірм переваги в конкурентній боротьбі виходячи з особливостей культури даної фірми. Наприклад: раннє виробництво автомобілів. Автомобіль був винайдений європейцями як предмет розкоші, доступний лише багатіям. Вони налагодили мало не серійний випуск авто, позбавляючи при цьому велику кількість людей можливості купити його. Американці ж зуміли стандартизувати автомобіль і зробити його доступним для масового виробництва, тобто зробили його доступним не тільки для багатих людей. Багато європейські фірми намагалися обійти американців, переймаючи їхні методи, але, навіть скопіювавши той чи інший фрагмент мозаїки, їм не вдавалося скласти з них В«Струнку картинуВ». таким чином, ми можемо переконатися в тому, що концепція конкурентних переваг в якійсь мірі базується на поняттях по суті культурних.
Виходячи з вищесказаного, можна стверджувати, що унікальна культура є неповторним ресурсом організації. Існують дві причини неповторності цього ресурсу, по яким він є найбільш ефективним перешкодою на шляху імітаторів. По-перше, культура сприяє отриманню унікальних результатів. По-друге, для культури характерна каузальна невизначеність, що робить її важкою для розуміння, не кажучи вже про відтворення - навіть самими її представниками. Так, наприклад, далеко не факт, що покинуло лоно організаційної культури В«ДитяВ» буде здатне точно скопіювати якийсь її ресурс для конкурента, що робить культуру якоїсь гарантією стратегічної переваги.
Школа культури пропонує спільну узгоджену ідеологію. На противагу індивідуалізму шкіл дизайну, пізнання та підприємництва вона привносить важливе колективне вимір соціального процесу, розглядаючи як індивідуальний, так і організаційний стилі та оскаржуючи популярну тенденцію до роздроблення всього сущого на окремі частини - В«агентиВ» як частина В«портфелівВ» - на користь побудови загальної перспективи.
Не можна не відзначити, що школа культури має ряд мінусів:
1.Концептуальная розпливчастість, тобто поняття і категорії даної школи змінюються з дивовижною швидкістю, притому далеко не завжди вони скільки-небудь істотно відрізняються один від одного.
2. Заперечення необхідності змін. Її представники виступають за сталість у управлінні, за сталий рух наміченим курсом. Культура сильна, міцна, оформлена; ресурси встановлені і глибокі. Підкреслюючи важливість традицій і одностайності, характеризуючи зміни як дуже складні, школа культури в певному сенсі сприяє застою.
3. Стратегічне перевагу прирівнюється до організаційної унікальності. Бути несхожим на інших дуже здорово, але коли відмінності стають самоціллю, самобутність призводить до зайвої самовпевненості.
4. Проблема порушення рівноваги. Організація потребує не просто в коректуванні, заспокоєнні, що приходить після одержимості зовнішньої конкуренцією і перенесення акцентів на внутрішні ресурси, але у відчутті рівноваги між усіма необхідними чинниками.
Досвід фірми В« Toyota В» у застосуванні ідей школи культури
Прикладом ефективного використання школи культури служить фірма В«ToyotaВ». З моменту заснування В«ToyotaВ» їх основний принцип - приносити користь суспільству, виробляючи продукти і послуги високої якості. Практика ведення бізнесу на основі цього принципу сформувала цінності, переконання і методи роботи, які дозволили фірмі домогтися конкурентної переваги. Сукупність цих методів роботи і ціннісних орієнтацій менеджменту і являє собою підхід Toyota.
Умовами успіху В«ToyotaВ» у досягненні поставлених цілей є прихильність керівництва певними принципами, складових підхід В«ToyotaВ», відповідна підготовка кадрів і виробнича культура. Принципи можна згрупувати в чотири розділи:
Розділ I: Філософія довгострокової перспективи
Принцип 1. Приймай управлінські рішення з урахуванням довгострокової перспективи, навіть якщо це завдає збиток короткостроковим фінансовим цілям. p> Розділ II. Правильний процес дає правильні рез...
