ультати
Принцип 2. Процес у вигляді безперервного потоку сприяє виявленню проблем (наприклад, створюючи потік руху виробів або інформації та налагоджуючи зв'язків між процесами і людьми, щоб будь-яка проблема виявлялася негайно). p> Принцип 3. Використовуй систему витягування, щоб уникнути перевиробництва. (Використовується система В«точно вчасноВ», мінімізуються складські запаси і незавершене виробництво).
Принцип 4. Розподіляй обсяг робіт рівномірно: працюй як черепаха, а не як заєць. (Усунення перевантаження людей і устаткування і згладжування нерівномірності графіка виробництва заради уникнення авралів і простоїв). p> Принцип 5. Зроби зупинку виробництва з метою вирішення проблем частиною виробничої культури, якщо того вимагає якість. p> Принцип 6. Стандартні завдання - основа безперервного вдосконалення і делегування повноважень співробітникам (підвищує злагодженість роботи, робить вихід продукції більш рівномірним, накопичення співробітниками досвіду). p> Принцип 7. Використовуй візуальний контроль, щоб жодна проблема не залишилася непоміченою. p> Принцип 8. Використовуй тільки надійну, випробувану технологію (треба відхиляти чи змінювати технологію, яка йде врозріз з культурою і може порушити стабільність, надійність або передбачуваність). p> Розділ III. Додавай цінність організації, розвиваючи своїх співробітників і партнерів p> Принцип 9. Виховуй лідерів, які досконально знають свою справу, сповідають філософію компанії і можуть навчити цьому інших. p> Принцип 10. Виховуй непересічних людей і формуй команди, які сповідують філософію компанії (Необхідно створювати сильну, стабільну виробничу культуру з довговічними ціннісними орієнтаціями і переконаннями, які поділяють і приймають все).
Принцип 11. Поважай своїх партнерів і постачальників, став перед ними важкі завдання і допомагай їм вдосконалюватися. p> Розділ IV. Постійне вирішення фундаментальних проблем стимулює безперервне навчання p> Принцип 12. Щоб розібратися в ситуації, треба побачити все своїми очима (у основі твоїх роздумів і міркувань повинні лежати дані, які перевірив ти сам).
Принцип 13. Приймай рішення не кваплячись, на основі консенсусу, зваживши всі можливі варіанти; впроваджуючи його, не зволікай. p> Принцип 14. Стати структурою, що навчається за рахунок невпинної самоаналізу і безперервного вдосконалення (необхідно оберігати базу знань про організації своєї компанії, не допускати плинності кадрів, стежити за поступовим просуванням співробітників по службі і збереженням накопиченого досвіду).
Яскравим прикладом дієвості принципів Toyota може служити історія спільного підприємства Toyota і GM - компанії NUMMI. Це був перший завод Toyota за кордоном, і компанія не хотіла працювати без партнерів. Toyota погодилася навчити GM принципам своєї виробничої системи. Toyota запропонувала організувати виробництво у відповідності з принципами підходу Toyota на старому заводі GM. Спочатку місцеві робітники взяли ідеї японців в багнети. Вони вважали, що ідеологія компанії полягає в тому, щоб змусити їх працювати на знос, що нічого крім нарощування виробництва японські менеджери від них не чекають. До того ж, завод, на якому розташовувалося виробництво, славився своїм войовничим профспілкою, який міг запросто застопорити роботу спільного підприємства Toyota і GM. Керівництво GM пропонувало В«поставити профспілка на місце В». Однак, всупереч очікуванням, керівництво Toyota не збиралося придушувати діяльність профспілки. Навпаки, вони вирішили прищепити лідерам профспілкового руху культурні цінності Toyota, змінити їх думку про компанію з негативного на сприятливе. У GM це викликало подив. Дехто з тих, хто займався відносинами з профспілками, радили не робити цього. Але тойотовци вирішили ризикнути. Вони розуміли, що колишнім робочим GM потрібні лідери, а цехової комітет складався з природжених лідерів. Менеджерам належало змінити їх думку і їх позицію. На три тижні вони відправили цехової комітет до Японії. Представники профспілки своїми очима побачили, що таке виробнича система Toyota. Вони повернулися зверненими в нову віру і переконали скептично налаштованих робітників, що виробнича система Toyota не так вже й страшна. Так було завойовано довіру робітників. Через якийсь час, старий завод, який знову відкрили в 1984 році, перевершив всі заводи GM в Північній Америці по продуктивності, якості, розмірам площ і оборотності запасів. В1987, 1988года у GM були проблеми з продажем моделі Nova і замовлення заводу були урізані. Компанії довелося скорочувати виробництво, і задіяти лише близько 75% потужностей, але ніхто не був звільнений. Toyota створила групи, які займалися підвищенням кваліфікації, і знайшли для людей іншу корисну роботу. З усього, що вони зробили в компанії NUMMI, це був самий важливий крок для зміцнення довіри. Коли в GM ознайомилися з принципами Toyota ближче, вони стали ставитися до NUMMI скоріше як до навчальної лабораторії. Сотні кері...
