ії, робіт або послуг, що надаються зовнішнім клієнтам або внутрішнім структурним підрозділам. Для центру фінансової відповідальності характерна фінансова самостійність, тобто його керівник повинен мати можливість визначати і управляти фінансовим результатом ЦФО. Діяльність центру відповідальності планується і контролюється через систему ключових показників.
Ключовими показниками для центру доходів є обсяги продажів, грошових надходжень, стан дебіторської заборгованості, обсяги витрат, пов'язаних з реалізацією продукції, на власне утримання та ін
Ключовими показниками центру витрат є обсяги виконуваної роботи (виробничі завдання), якісні показники з випуску продукції, величина і структура витрат на випуск продукції та її собівартість, показники ефективності використання засобів виробництва і трудових ресурсів та ін
Діяльність центру прибутку оцінюється за всіма перерахованими вище показниками, а також за показниками фінансової та економічної ефективності поточної діяльності: рентабельність, структура оборотного капіталу, прибутковість активів і пр.
Показники центру прибутку й інвестицій додатково до зазначених включають показники ефективності інвестиційної діяльності (період окупності, ROI) і фінансового стану підприємства в цілому (такі, як коефіцієнти фінансової незалежності і стійкості та ін.) p> Система ключових показників ефективності діяльності ЦФО служить основою для побудови бюджетної моделі. Частина з них можуть прямо включатися в бюджетні форми (наприклад, завдання по виручці), частина не відноситься прямо до бюджетних показниками (наприклад, рентабельність). При використанні бюджетування зверху вниз показники ефективності служать також основою для формування бюджетних завдань. У будь-якому випадку при визначенні ключових показників ефективності потрібно враховувати, що вони повинні мати чисельне значення, носити однозначний характер і утримуватися в системах обліку.
1.3 Порівняльна характеристика центрів відповідальності
Типи центрів відповідальності
Завдання управлінського обліку
Критерії оцінки діяльності центрів
Критерії фінансової відповідальності керівників центрів
Керуючі повноваження керівників центрів
Примітка
Центр витрат
Вимірювання і фіксація витрат на вході в центр відповідальності
Прямі витрати
Керівник центру відповідає за зроблені витрати
Найменші управлінські повноваження, які обмежуються контролем за формуванням витрат і їх доцільністю
Центри витрат можуть бути відокремленими або входити до складу інших центрів відповідальності
Центр доходів
Фіксація результатів діяльності центру на виході
Розмір виручки
Керівник відповідає за отримання доходів, але не несе відповідальності за витрати
Керуючі повноваження зосереджуються на питаннях отримання доходів
Можуть бути виділені центри маржинального доходу (різниця між виручкою і змінними витратами)
Центр прибутку
Вимірювання і фіксація витрат на вході в центр відповідальності, витрат усередині цього центру, кінцевих результатів його діяльності на виході
Розмір отриманого прибутку
Керівник відповідає одночасно як за прибутки, так і за витрати центру
Великі повноваження у прийнятті рішень (наприклад, за кількістю та якістю надаваних освітніх послуг)
Кількість центрів прибутку залежить від ступеня децентралізації управління
Центр інвестицій
Вимірювання і контроль витрат і доходів центру відповідальності, а також оцінка ефективності використання інвестицій
Ефективність використання інвестицій (норма прибутку на інвестиції)
Керівник відповідає за доходи і витрати центру, а також за ефективність використання інвестованих у нього коштів
Найбільші управлінські повноваження (наприклад, прийняття власних інвестиційних рішень)
Як правило, центр інвестицій - це організація в цілому
2. ФІНАНСОВІ ПОКАЗНИКИ ДІЯЛЬНОСТІ ЦЕНТРІВ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ
2.1 Приклад № 1: торгова компанія
Облік за центрами відповідальності (responsibility accounting) - концепція не нова, але вельми цікава. Особливо актуальна вона для підп...
