риємств, для яких контроль витрат є найважливішим компонентом виживання на конкурентному ринку і необхідною умовою прибуткової роботи. У разі ж ведення багатопрофільного бізнесу облік за центрами відповідальності може стати неодмінною умовою діяльності підприємства.
В«Саме тому розглянемо на прикладі кількох підприємств різних галузей, як працює система обліку за центрами відповідальності у них В»[2].
Розглянемо приклад торгової компанії. За кожним з вказаних напрямів закріплено окрема особа - директор напрямку. На етапі реструктуризації підприємства ставиться завдання створення управлінського обліку, визначення фінансової структури. Виділяються такі основні ЦО: центр інвестицій - власник, інвестор; центр прибутку - компанія в цілому; центри доходів - комерційна служба з її філіальною мережею; центри витрат - кожен структурний підрозділ. Розробляється документ "Керівництво з ведення управлінського обліку ". У ньому передбачені принципи складання управлінської фінансової звітності, розроблено процедуру складання звіту про прибуток і збитки. Крім того, визначені посадові особи, які відповідають за різні показники. За чисту прибуток несе відповідальність генеральний директор. За витрати відповідає керівник певного структурного підрозділу. За показник доходу - директор з продажу або, якщо мова йде про доходи з певного регіону, керівник філії. Комерційний директор і керівники окремих напрямів бізнесу несуть відповідальність за відповідний показник маржинального доходу. Відповідальність керівника ЦО за виконання встановленого йому показника зафіксована в розділі "Система мотивації персоналу ". Залежно від ступеня досягнення бюджетного значення показника і обчислюється премія співробітникам. У процесі складання бюджету (Бізнес-плану) на наступний рік визначаються показники та їх значення для кожного ЦО. Складання бізнес-планів - це робота великої кількості співробітників всіх підрозділів компанії. Стверджується річний бюджет на засіданні бюджетного комітету, до якого входять керівники напрямків бізнесу, а також заступники генерального директора з фінансів, з продажу, по сервісу і з логістики. Розрахунок річного бюджету здійснюється безпосередньо фінансовою службою, куди входять економісти та фінансисти. Співробітники фінансової служби займаються веденням управлінського обліку і бюджетуванням, а також організацією торгового фінансування із залученням кредитних ресурсів.
Розуміння фінансового результату кожного виду бізнесу і їх внесок в загальну "Скарбничку" компанії, за визнанням керівництва підприємства дозволяє оптимізувати використання завжди обмежених ресурсів.
2.2 Приклад № 2: виробнича компанія
Створюється група, яка займається впровадженням автоматизованої системи бюджетування. Цю групу очолює фінансовий директор. У неї входять фахівці фінансового відділу, бухгалтери, керівники комерційної служби, відділу закупівель, тобто люди, що беруть безпосередню участь у плануванні роботи на наступний місяць. Вся робота складається з двох етапів: розробка теоретичних основ майбутньої системи бюджетування (опис фінансової структури, центрів фінансової відповідальності, регламентів) і безпосередньо впровадження автоматизованої системи.
На першому етапі на базі організаційної структури підприємства розробляється фінансова структура. Її, у свою чергу, розбивають на центри доходів і центри витрат. Центром доходів, як зазвичай, є комерційна служба, яка займається реалізацією продукції. Все інше підприємство розбивається на центри витрат, де кожен підрозділ планує свої витрати.
Втім, незважаючи на те що впровадження в компанії обліку за центрами відповідальності номінально закінчилося, досі постійно доводиться вносити зміни до схему роботи, в основному, коли додаються центри витрат або доходів, скажімо, при появі нового напрямку у відділі продажів. Змінюються і деякі принципи, зокрема, методи списання витрат. Але в принципі, усі зміни - це коригування роботи комп'ютерної програми.
За регламентом першим планувати починає відділ продажів (складає бюджети продажів). Потім оцінюються залишки готової продукції на складах (бюджет залишків). За результатами порівняння готується бюджет виробництва. Потім з урахуванням запасів на складах складається бюджет закупівлі запасів. Потім плануються умовно постійні витрати (адміністративні, фінансові та ін.) Те Тобто паралельно йде формування двох бюджетів: бюджету доходів і витрат та бюджету руху грошових коштів. Доступ до інформації у кожного ЦО розосереджений. До повного об'єму даних має доступ тільки дуже вузьке коло осіб. Наприклад, відділ продажів в своєму розпорядженні дані по відвантаженнях і надходженню грошей по конкретному ЦО. У менеджера є свій код, він може дивитися тільки свою інформацію. По ділянках витрат аналогічна практика. Наприклад, головний інженер, який відповідає за витрати по обладнанню, має доступ до інформації про проплатах і здій...
