оєрідна «карта знань», що показує локалізацію знань всередині компанії. Цей етап переважно підготовчий і зазвичай дає основу для розробки баз знань. На другому етапі робиться спроба зібрати зразки процесів на підприємстві. Тут визначається, як люди обробляють інформацію, і в кінцевому підсумку - наскільки добре в компанії використовуються знання, у тому числі і спільно, а також, як вони повторно застосовуються в нових проектах. Результатом другого етапу стає визначення основних інформаційних ресурсів та їх оптимальний розподіл.
Аудит знань нерідко розкриває проблеми в циркулювання інформації від менеджерів на більш низькі рівні і назад. Виконавці часто не розуміють, як їх робота впливає на роботу колег і компанії в цілому. Відсутність широкого огляду і знання контексту завдання призводить до того, що багато співробітників навіть не підозрюють, що осмислення власної діяльності також є частиною їх повсякденного роботи. У яких випадках це можливо? Відповідаючи на це питання, консультанти-аналітики пропонують компаніям дотримуватися принаймні наступних трьох важливих умов:
чіткого усвідомлення кожним співробітником єдності функціонування підприємства і свого місця в цій діяльності;
усвідомлення менеджерами власної ролі та відповідальності, а також впевненості в усвідомленні кожним працівником своїх функцій;
ідентифікації та зведення до мінімуму бар'єрів, що заважають ефективним комунікаціям, що особливо важливо для поширення кращого досвіду.
Серед причин, які цьому перешкоджають, називають великі розбіжності між «офіційною» політикою і внутрішніми процедурами компанії, з одного боку, і тим, що щодня роблять працівники, з іншого. Надзвичайно важко також координувати взаємодію між підрозділами: це вимагає значних витрат часу та енергії. Важко виявити і усунути робочі проблеми: нова ініціатива пробиває собі дорогу повільно.
Часто серед всіх завдань, які вирішуються на підприємстві, описані і стандартизовані лише деякі. Підчас усунення всіх згаданих і залишилися «за кадром» перешкод і утруднень обходиться дуже дорого і нерідко закінчується невдачею, адже майже половина часу, необхідного для впровадження системи управління знаннями, затрачається на «ручну роботу» по збору, опису та систематизації знань фахівців. Звідси зрозуміло, що команда, яка працює над подібним проектом, повинна бути готовою до інноваційних рішень і, що важливо, складатися з дуже дисциплінованих людей.
Доведення до працівників місії компанії і всього, що з нею пов'язано, допомагає їм аналізувати взаємини, знаходити відповіді на питання, створювати кращі стратегії, збільшувати продажі і знижувати витрати. Високопродуктивні підприємства знають, що вони роблять, коли впроваджують системи управління знаннями. Знання об'єднують організацію і прискорюють її рух до мети. Протягом декількох місяців група фінансового консалтингу PricewaterhouseCoopers проводила семінари для сотень фахівців своєї компанії самого різного профілю, що представляють різні галузі економіки, з усіх кінців світу, яким було запропоновано відповісти на питання: який би їм хотілося бачити свою роботу в майбутньому і які види знань хотілося б придбати негайно. Відповіді, отримані в ході семінарів, допомогли керівництву і фахівцям інформаційної служби компанії встановити, які потреби в знаннях є по-справжньому глобальними, які відображають специфіку окремих країн, галузей чи видів послуг, а які є поодинокими.
1.3 Люди і досвід
Так що ж включають інтелектуальні активи і на основі чого визначаються типи знань компанії? Як показує практика, сюди можна віднести знання явні і неявні. Явні знання можуть бути оброблені інформаційною системою, формалізовані, записані, архівовані і в такому вигляді зберігатися на підприємстві. У першу групу потрапляють:
трансакції даних по всіх документах, проектам, клієнтам і партнерам підприємства тощо.;
дослідницькі проекти, патенти, торгові та маркетингові стратегії;
бізнес-плани, презентації;
щоденні «прозріння» і «одкровення», інноваційні ідеї співробітників;
інформаційні матеріали, що надходять через інтернет і інші джерела;
повідомлення, що містяться в текстових документах, факсах, розпорядженнях і наказах.
До другої групи належать неявні знання - інтелектуальний капітал, що міститься в головах людей, навички, досвід, інтуїція. Ці знання найбільш важко піддаються опису, оцінці, а також спільному використанню.
У багатьох посібниках з використання інтелектуального капіталу наголошується, що явні знання є власністю підприємства, а неявні - власністю працівника. Компанії намагаються ...
